Das Asset-Vermögen institutioneller Pensionseinrichtungen ist 2019 in den 22 größten Pensionsmärkten kräftig gewachsen.

Auf einen Gesamtwert von 46,7 Milliarden Dollar (umgerechnet 42,4 Milliarden Euro) beliefen sich die Assets institutioneller Investoren im Pension Management in den 22 größten Märkten der Welt (P22) zum Jahresende 2019. Das entspricht einem Zuwachs von 15 Prozent gegenüber dem Vorjahr, wie das US-amerikanische Thinking Ahead Institute con Willis Towers Watson in seiner „Global Pension Assets Study 2020“ errechnet hat.

Das Wachstum wurde teils durch die starken Gewinne an den Aktienmärkten getrieben. Am meisten wuchs das Vermögen der Pensionskassen in Mexiko (22,2 Prozent), Kanada (18,9 Prozent) und den USA (17,8 Prozent). Die sieben größten Märkte – Australien, Kanada, Japan, die Niederlande, Schweiz, das Vereinigte Königreich und die USA – machen 92 Prozent des Fondsvermögens der 22 betrachteten Länder aus. An der Spitze stehen dabei die USA mit einem Anteil von 62 Prozent am Gesamtvermögen, gefolgt vom Vereinigten Königreich (7,4 Prozent) und Japan (7,2 Prozent), heißt es in der Studie weiter.

Wie die Untersuchung weiter zeigt, fand in den vergangenen zwanzig Jahren eine starke Verschiebung hin zu alternativen Anlagenformen weg von Aktien und Anleihen statt. So waren Pensionsfonds im Jahr 1999 nur mit 6 Prozent in Private Equity, Private Debt oder andere Alternatives investiert. Im Jahr 2019 waren es fast ein Viertel (23 Prozent). Aktien verloren indes 16 Prozent und Anleihen 1 Prozent. Insgesamt besteht die Allokation der sieben größten Länder laut dem Thinking Ahead Institute jetzt aus Aktien (45 Prozent), Anleihen (29 Prozent), Alternativen Investments (23 Prozent) und Barmitteln (3 Prozent).

“People Model“ im Pension Management

Neben dem kräftigen Gesamtwachstum der institutionellen Pensions Assets der P22-Gruppe im vergangenen Jahr sehen die Studienautoren des Thinking Ahead Institute neue Organisationsformen innerhalb von Pensionseinrichtungen. Diese wollen ihre Strategien im Pensions Management stärker auf ihre Mitarbeiter ausrichten und arbeiten deshalb mit dem sogenannten „People Model“. Demnach kombiniert das „People Model“ Mitarbeiter, die beim Board der Pensionseinrichtung beschäftigt sind, und ein internes Team mit Bezug auf Talent, Rollen and Entsendungen.

So bauen größere Einrichtungen, die zum Teil ein Anlagevermögen von über 25 Milliarden Dollar (22,7 Milliarden Euro) aufweisen, für ihr Pensions Management größere, spezialisierte interne Teams auf, die oft direkt dem CEO und dem CIO zugeordnet sind. Diese Teams beschäftigen sich jeweils nur mit einzelnen Asset-Klassen wie etwa Private Markets. Hinzu kommen Teams mit HR-Know-how für die Bedarfe der Mitarbeiter und der Organisation. Zugleich haben die Organe ihre jeweilige Rolle angepasst, um sich strategischer aufzustellen.

Einen anderen Weg schlagen kleinere Pensionseinrichtungen ein. Viele von ihnen sind dabei, ihre Investitionsentscheidungen in Form eines Fiduciary Managements ganz oder teilweise outzusourcen – eine Entwicklung, die sich nach Einschätzung des Thinking Ahead Institute fortsetzen wird.

Defined Contribution überholt Defined Benefit

Einen weiteren Wachstumstrend bestätigt die Studie im Hinblick auf das Finanzierungs- und Leistungsmodell: Der Anteil der gesamten Defined-Contribution(DC)-Assets wächst weiterhin. DC-Assets belaufen sich inzwischen auf knapp über 50 Prozent der gesamten Pensions Assets der P7-Länder. 2019 überstiegen die DC-Assets erstmals die Defined-Benefit(DB)-Assets. In den zehn Jahren seit 2009 wuchsen die DC-Assets mit 8,4 Prozent pro Jahr deutlich schneller als die DB-Assets mit 4,8 Prozent jährlich. Das ging vielerorts mit höheren Reichweiten und in einigen Märkten mit höheren Beiträgen einher.
Somit hat sich der DC-Markt weltweit als der größere von zweien etabliert, während die DB-Assets weitaus langsamer wachsen. Allerdings bewerten die Studienautoren manche DC-Pläne als noch nicht ausgereift und als nicht ausreichend attraktiv für die Beschäftigten. So hält sich die Bereitschaft vieler Mitarbeiter, selbst in DC-Pläne zu investieren und darüber für den Ruhestand vorzusorgen, in Grenzen.

Die Autoren empfehlen deshalb, künftige DC-Pläne so attraktiv zu gestalten, dass sie die Begünstigten stärker für die Altersvorsorge motivieren. Dabei sollen technologische Möglichkeiten stärker eingebunden und neue Wege eröffnet werden, um den individuellen Bedarfen der Kunden besser gerecht zu werden. Dabei stehen eine stärkere Individualisierung innerhalb der einzelnen Pläne und weitere Kundenaspekte im Vordergrund. Für den Arbeitgeber bedeutet das zunächst einen grundsätzlich höheren Administrationsaufwand.

 

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