„Nationale Stärke statt europäischer Standards“

Es ist ein unscheinbarer Paragraf, der die deutsche Arbeitswelt seit Jahrzehnten prägt: § 1 des Betriebsrentengesetzes. Dort wird definiert, was eine betriebliche Altersversorgung (bAV) ist – und damit zugleich ein komplexes Geflecht aus Arbeits-, Steuer- und Sozialrecht eröffnet. Für viele Mittelständler ist die bAV ein Buch mit sieben Siegeln, für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer oft ein schwer verständliches Zusatzangebot. Doch in Zeiten von Fachkräftemangel, demografischem Wandel und anhaltender Zinsunsicherheit rückt die Frage nach einer attraktiven und zugleich rechtssicheren bAV stärker denn je ins Zentrum. Zwei, die sich mit den Feinheiten und Fallstricken der bAV seit Jahrzehnten beschäftigen, sind Andreas Jakob und Frank J. Kontz. Der eine, Jurist mit Master of Laws und Geschäftsführer der Aetas GmbH, versteht sich als Gestalter an der Schnittstelle von Arbeits- und Betriebsrentenrecht. Der andere, ein erfahrener Sachverständiger mit eigener Kanzlei seit 2001, ist tief in den praktischen Herausforderungen der Unternehmen verankert. Beide eint ihr Engagement im Deutschen Kompetenznetzwerk betriebliche Altersversorgung eG (DKbAV), einem genossenschaftlichen Zusammenschluss von spezialisierten Kanzleien, der seit 2014 unabhängig und interdisziplinär berät. Informationsdefizite im Mittelstand Wenn Andreas Jakob über die Praxis spricht, spart er nicht an Kritik. Die bAV sei zwar rechtlich fest in die Gesamtvergütung eingebunden, werde aber häufig schlecht kommuniziert. „Es genügt nicht, eine Entgeltumwandlung mit Arbeitgeberzuschuss einzurichten – die bAV muss aktiv vermarktet werden, mindestens einmal jährlich“, sagt er. In vielen Betrieben werde dieses Potential verschenkt, weil Personalabteilungen die Zusatzversorgung eher als lästige Pflicht begreifen denn als Instrument der Mitarbeiterbindung. Gerade kleinere und mittlere Unternehmen treffe die Komplexität besonders hart. Bürokratische Anforderungen – von der Einrichtung bis zur jährlichen Anpassung – schreckten ab. Jakob zieht einen Vergleich: Kein Unternehmen verzichte auf Gehaltsabrechnungen, nur weil diese kompliziert seien. Ebenso müsse die bAV als dauerhafte Verpflichtung verstanden werden, für die klare Prozesse und schlanke Strukturen geschaffen werden. Das DKbAV sieht sich hier als neutraler Partner. Gegründet nach genossenschaftlichem Prinzip, bündelt es die Expertise von Juristen, Steuerberatern, Aktuaren sowie Renten- und Versicherungsberatern. Es versteht sich nicht nur als Plattform für Fortbildung und Mandatsgewinnung, sondern auch als Kompetenzzentrum für unabhängige Beratung ohne Produktverkauf. Anders als klassische Beratungshäuser ist es nicht in Provisionsinteressen verstrickt – ein wesentlicher Unterschied, der Vertrauen schafft. Impulse und Grenzen des BRSG Mit dem Betriebsrentenstärkungsgesetz (BRSG) von 2018 hat die Politik versucht, die bAV auf ein neues Fundament zu stellen. Pflichtzuschüsse des Arbeitgebers, höhere steuerliche Fördergrenzen und neue Möglichkeiten für Geringverdienende sollten Schwung in den Markt bringen. Die ersten Sozialpartnermodelle erblickten 2022 das Licht der Welt. Trotz dieser Fortschritte bleibt die Verbreitung in kleineren Unternehmen schleppend. Für Kontz liegt das Problem weniger in den gesetzlichen Vorgaben als in der Praxis: Viele Arbeitgeber zögerten, bestehende Vereinbarungen anzupassen, weil rechtliche Grundlagen unklar seien oder weil sie den administrativen Aufwand scheuten. Hinzu komme, dass Geringverdienende trotz staatlicher Förderung häufig keine Vorteile sähen – die Angst, dass Betriebsrenten auf Sozialleistungen angerechnet würden, wiege schwerer als mögliche Zuschüsse. „Die bAV hatte seit 1974 fast 50 Jahre Zeit, sich zu entwickeln. Nun erwartet man, dass ein völlig neues Modell die Welt in fünf Jahren auf den Kopf stellt – das ist illusorisch.“ Auf europäischer Ebene zeichnet sich zudem ein grundlegender Richtungswechsel ab. Diskutiert wird dort das sogenannte Auto-Enrolment, ein verpflichtendes Opt-out-Modell, das für alle Beschäftigte automatisch eine Betriebsrente vorsieht. Parallel dazu treibt Brüssel das Paneuropäische Persönliche Pensionsprodukt (PEPP) voran. Kontz, der deutsche Interessen in einem europäischen Gremium vertritt, warnt: Deutschland habe zwar ein kompliziertes, aber dafür gut funktionierendes bAV-System. Es gelte, nationale Stärken zu bewahren, statt sie zugunsten europäischer Standardisierung zu opfern. Ein zentrales Element des BRSG ist das Sozialpartnermodel (SPM). Es soll Arbeitgeber von Haftungsrisiken entlasten und Arbeitnehmern höhere Renditechancen durch kollektive Kapitalanlagen eröffnen. In der Theorie ein Gewinn für beide Seiten, in der Praxis jedoch zunächst zäh umgesetzt. Kontz kennt die Stolpersteine genau: komplexe Abstimmungen zwischen Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden, aufsichtsrechtliche Hürden und nicht zuletzt der Paradigmenwechsel hin zur reinen Beitragszusage. „Die bAV hatte seit 1974 fast 50 Jahre Zeit, sich zu entwickeln. Nun erwartet man, dass ein völlig neues Modell die Welt in fünf Jahren auf den Kopf stellt – das ist illusorisch“, sagt Kontz. Und doch zeigt sich, dass die Idee trägt. Erste erfolgreiche Modelle in Banken, der Chemie- und der Energiebranche verdeutlichen, wie kollektive Puffer attraktive Leistungen ermöglichen können. Dort werden die Chancen von Kapitalmarkt-erträgen genutzt, ohne dass Arbeitgeber unkalkulierbare Risiken tragen. Mit der anstehenden Reform des BRSG II dürften Hürden weiter sinken, so dass auch Unternehmen jenseits klassischer Tarifbindungen profitieren können. Das DKbAV begleitet solche Entwicklungen eng. Innerhalb des Netzwerks werden Erfahrungen ausgetauscht, Modellrechnungen verglichen und rechtliche Fragen diskutiert. Ziel ist es, das SPM aus der Nische zu holen. Für viele Mittelständler könnte es den entscheidenden Unterschied machen: weg von komplizierten Einzelverträgen, hin zu kollektiven und effizienten Lösungen. Bilanzsicherheit durch Due Diligence So wichtig neue Modelle auch sind – viele Unternehmen kämpfen mit ganz anderen Problemen. Historisch gewachsene Strukturen, Nachfinanzierungsbedarf und eine kaum noch beherrschbare Vielfalt an Durchführungswegen prägen die Praxis. Oft passen Produkte nicht zu Zusagen, mitunter hat jeder Beschäftigte seinen eigenen Versorgungsträger gewählt. Hier setzt das DKbAV an. Es vermittelt selbst keine Produkte, prüft jedoch Struktur- und Wertkongruenz und hilft Unternehmen, Ordnung in den bAV-Wildwuchs zu bringen. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Prävention: Seit Inkrafttreten des StaRUG im Jahr 2021 sind Unternehmen verpflichtet, Frühwarnsysteme zu installieren. „Ein kennziffernbasiertes Frühwarnsystem kann erheblich zur Vermeidung von Krisensituationen beitragen“, betont Kontz. Dazu gehöre die laufende Überwachung von Deckungsgraden, Rückstellungen und Barwerten. In Kombination mit einer fundierten Due Diligence lasse sich nicht nur StaRUG-Konformität erreichen, sondern auch langfristige Bilanzsicherheit schaffen – ein entscheidender Schritt, um Restrukturierungen und persönliche Haftungsrisiken von Vorständen und Geschäftsführern zu vermeiden. Ein Beispiel aus der Beratungspraxis zeigt, wie dringend solche Maßnahmen sind: Ein mittelständisches Unternehmen, das aus der Historie heraus alle Durchführungswege parallel anbot, stand vor kaum mehr handhabbaren Verwaltungskosten. Erst eine systematische Analyse, begleitet von juristischer und aktuarischer Expertise aus dem Netzwerk, brachte Klarheit – und die Möglichkeit, die Strukturen zu verschlanken, ohne die Rechte der Beschäftigten zu beschneiden. Für Andreas Jakob ist klar: Ohne Digitalisierung und flexible Modelle wird es nicht gehen. Digitale Self-Service-Portale, transparente Kommunikation und individuell zugeschnittene Angebote sind längst Grund-voraussetzung im Wettbewerb um Talente. „Zeitwertkonten, Matching-Konzepte oder digitale Zugriffe machen Arbeitgeber deutlich attraktiver“, ergänzt Kontz. Parallel dazu drängen europäische Vorgaben auf mehr Vergleichbarkeit und Standardisierung – ein Spagat zwischen nationaler Stärke und internationalem Wettbewerb. Die Botschaft der beiden Experten ist eindeutig: Wer bAV ernsthaft betreiben will, muss investieren – in Kommunikation, in Strukturen, in Digitalisierung. Nur dann wird aus einem komplexen Rechtskons-trukt ein echter Wettbewerbsvorteil.

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