Engagement – wie Investoren Unternehmen nachhaltig beeinflussen

Als das Thema Nachhaltigkeit mit dem eingängigen Akronym „ESG“ vor gut zehn Jahren den Kapitalmarkt revolutionierte, war es vor allem ein Schlagwort, das Investoren von seiner Sinnhaftigkeit überzeugen sollte: Engagement. Das Narrativ dahinter: Großinvestoren können in bilateralen Gesprächen mit Unternehmen oder auf Hauptversammlungen ihre Expertise einbringen und Vorstände dazu bewegen, ihr Geschäftsmodell nachhaltiger auszurichten. Je höher der Aktienanteil, desto höher die Einflussname. Doch spätestens mit dem allgemeinen Abflachen des ESG-Hypes in den vergangenen beiden Jahren ist auch die Wirkung des Engagements immer stärker in Frage gestellt worden. Wie groß ist der Einfluss von Investoren in den Vorstandsetagen tatsächlich? Werden Unternehmen dadurch wirklich nachhaltiger? Institutionelle Kunden geben Engagement-Auftrag „Ja“, sagt dazu zumindest Lisa Lange, Associate Director von EOS bei Federated Hermes Limited, dem zum Asset Manager Federated Hermes gehörenden Anbieter von Stewardship-Leistungen. Sie und ihre Kollegen, ein Team aus etwa 40 Experten in London und den USA, haben sich auf Engagement mit Unternehmen spezialisiert. Sie vertreten dabei das Kapital ihrer Kunden – Pensionsfonds und andere große institutionelle Investoren. „Wir vertreten damit nicht nur ein paar Aktien, sondern ein paar Prozent an dem jeweiligen Unternehmen“, erzählt sie im dpn-Gespräch. Dadurch gebe es durchaus Gesprächsbereitschaft in den Vorstandsetagen. Den Engagement-Auftrag erhält das EOS-Team von den institutionellen Investoren. „Unsere Asset-Owner-Kunden beauftragen uns, die Unternehmen, in die sie investiert sind, zu analysieren und mit ihnen zu ausgewählten Themen in den Dialog zu treten – mit dem Ziel, deren langfristigen finanziellen Erfolg zu steigern. Dies ist ein wesentlicher Bestandteil der Treuepflicht“, beschreibt Lange die Herangehensweise. Dazu zählen auch Abstimmungsempfehlungen auf Hauptversammlungen. „Kunden finden in unserem Kundenportal Informationen über die Unternehmen, in die sie investiert sind.“ Die Ergebnisse der Gespräche werden sehr genau gemessen. „Wir legen mit den Unternehmen klare Ziele fest und für diese Ziele bekommen unsere Kunden dann einen Statusbericht.“ Diese Ziele und auch die Ergebnisse der Gespräche können ebenfalls in dem Portal eingesehen werden. Das Unternehmen wiederum stellt einen Plan auf, wie das jeweilige Ziel implementiert und erreicht werden soll. Dabei ist Lange wichtig zu betonen, dass es sich nicht um rein intern kommunizierte Ziele handeln darf: „Wenn das Unternehmen ein spezifisches Nachhaltigkeitsziel hat, dann erwarten wir natürlich, dass dies im Jahresbericht auch konkret aufgezeigt wird.“ Intensiver Austausch als „kritischer Freund“ Dass dieser Prozess nicht immer von Erfolg gekrönt ist, räumt Lange ein. Problematisch sei das aber nicht. „Wenn das Engagement bei einem Unternehmen nicht funktioniert, weil es abblockt, nicht im Dialog stehen und keine Veränderungen einleiten will, die den Wert des Unternehmens verbessern, dann ist das ebenfalls eine interessante Information für unsere Kunden.“ In der großen Mehrheit der Fälle funktioniere es aber. Das liege nicht nur an der Höhe des von EOS vertretenen Kapitals, sondern auch am Know-how. Jeder Engager – so bezeichnen sich Lange und ihre Kollegen – betreut einen bestimmten Sektor und kann auf die Expertise des Investment Teams von Federated Hermes zurückgreifen. „Wir wollen die Unternehmen im Detail verstehen“, erläutert sie. „Wie sieht der interne Aufbau aus? Wo gibt es Stolpersteine?“ Und so entstehe eine auf das Unternehmen zugeschnittene Agenda, die sich von Meeting zu Meeting weiter aufbaue. „Da wir von EOS ein großes Team mit verschiedenen Kompetenzen mitbringen, kann ich in den Dialog auch Kollegen mit einbeziehen, die auf bestimmte Bereiche spezialisiert sind.“ Mit Unternehmen, die großes Veränderungspotenzial haben, sind die Engager intensiver in Kontakt als mit solchen, die geringere Risiken aufweisen. Ein partnerschaftlicher Umgang ist Lange dabei wichtig: „Ich würde uns als kritischen Freund bezeichnen. Wir wollen, dass es dem Unternehmen langfristig gut geht und dass es bereit für die anstehenden Veränderungen ist. Die Unternehmen, die dazu bereit sind, schneiden auch finanziell besser ab.“ Der Peergroup-Vergleich helfe zusätzlich. „Da wir mit vielen verschiedenen Unternehmen im Dialog sind, können wir sagen: Schaut euch doch mal den neuen Bericht von diesem Wettbewerber an. Von der Erfahrung könnt ihr lernen.“ Solche Informationen und „Best Practices“ würden regelmäßig geteilt. Besonders bei relativ neuen Themen wie Künstliche Intelligenz seien die Unternehmensvertreter wahnsinnig interessiert, was andere Unternehmen da machen oder was die Stewardship-Experten dazu sagen. Beispiel Primark – Dranbleiben lohnt sich Natürlich ist die Resonanz von Unternehmensseite nicht immer positiv. Nicht jeder Vorstand wolle sich aktiv austauschen. Das sei aber nicht die Regel. „Viele sind offen, vor allem wenn sie merken, dass die Gespräche von unserer Seite durch Recherche unterfüttert sind, dass wir uns die Unterlagen genau angeschaut und Peergroup-Vergleiche erstellt haben.“ Hinzu komme, dass viele Unternehmensvertreter es zu schätzen wüssten, zu verstehen, was die Investoren wollen – auch wenn all die Reportings und Fragebögen natürlich sehr detailliert seien. „Zudem sind die Unternehmen ganz froh, wenn sie anstatt mit 70 individuellen Investoren nur mit uns sprechen müssen“, schmunzelt Lange. Ein konkretes Beispiel hat die Wienerin auch parat: Mit Associated British Foods (ABF), das in zahlreiche Sub-Unternehmen wie Primark oder British Sugar aufgespalten ist, war sie lange zu unterschiedlichen Themen in Kontakt. Die Sorgen waren vielfältig: „Es gab keine Emissionsreduktionsziele, besonders in Bezug auf Primark – ein Aspekt, den unsere investierten Kunden jedoch erwarten“, so Lange. „Aber auch Governance-Themen haben uns beschäftigt. Wie kann die Führungsebene auf Group Level einen Überblick darüber haben, was in den einzelnen Unternehmen passiert?“ Über den Zeitraum von Jahren hat sie viele Engagement-Dialoge mit ABF geführt – auf Group Level mit Vorständen und mit Vertretern einzelner Unternehmen wie Primark. Ihr Fazit: „Inzwischen gibt es wissenschaftsbasierte Ziele zur CO2-Reduktion – zwar nur für Primark, aber immerhin. Wir führen den Dialog weiter, damit es ein Gruppenziel wird.“ Für Primark wurden zudem spezifische Ziele für die nachhaltige Herstellung der Kleidung gesteckt. „Der Anteil nachhaltig gewonnener Baumwolle in den Textilien soll dadurch erhöht werden und wir wollen erreichen, dass die Kleidungsstücke länger genutzt werden können.“ Es sei keineswegs einfach, in diesem Bereich überhaupt Ziele zu definieren. „Durch die zahlreichen Gespräche auf Führungsebene haben wir ein besseres Verständnis für das Risikomanagement des Unternehmens gewonnen.“ Engagement als Lobby-Arbeit Auch wenn ein Dialog nicht zu umfangreichen Veränderungen führe, sei dies eine wichtige Information für Kunden, erläutert die Engagerin. „Manchmal ist es einfach so, dass wir durch die langen Dialogverhältnisse tiefe Einsicht in das Unternehmen erhalten und unseren Kunden dadurch mehr Informationen über das Unternehmen und damit auch mehr Sicherheit in ihrer Anlageentscheidung geben können.“ Das sei mit einem kurzen Gespräch pro Jahr nicht realisierbar. „Das funktioniert nur, wenn man über Jahre ein Verhältnis aufbaut, wodurch man mehr Zugriff auf verschiedene Experten im Unternehmen erhält oder auf verschiedene Personen in der Führungsebene.“ Aber EOS ist nicht nur im Dialog mit Unternehmen, sondern auch mit verschiedenen öffentlichen Stellen. „Einige Kollegen üben Einfluss auf EU-Ebene aus.“ Engagement als Lobby-Arbeit? „Ja, aber es geht auch darum, welche Lobby-Arbeit die Unternehmen selbst machen“, gibt Lange den Vorständen mit auf den Weg. „Sie sollten Lobby-Arbeit so betreiben, dass sie ihren eigenen Nachhaltigkeitszielen dienen.“ Es sei äußerst verwunderlich, dass sich viele Unternehmen ehrgeizige Klimaziele setzen, aber eine Lobby-Arbeit betreiben, die diesen Zielen widerspreche. „Wir sind uns bewusst, dass das Erreichen der Ziele oft maßgeblich vom politischen Umfeld abhängt“, schließt Lange. „Aber Unternehmen sollten das politische auch selbst so beeinflussen, dass es sich in die für sie richtige Richtung entwickelt. Wir versuchen, das ebenfalls zu machen.“

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