Familienunternehmen stehen unter besonderer Verantwortung, wenn es um das Wohl ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geht. Dieser Rolle gerecht werden will auch Vetter, ein großer mittelständischer Pharmadienstleister aus Ravensburg mit derzeit knapp 6.000 Beschäftigten und einem 2022er-Umsatz in Höhe von 892 Millionen Euro. Geschäftliche Beziehungen pflegt das Unternehmen weltweit sowohl mit großen Pharmakonzernen als auch mit kleineren Biotechfirmen. In den nächsten zehn Jahren soll die Zahl der Beschäftigten auf mehr als 8.000 anwachsen. Somit schlagen für Vetter die Mitarbeitergewinnung und -bindung besonders durch, auch deshalb, weil das Unternehmen in der Region Bodensee-Oberschwaben sitzt, die eine der niedrigsten Arbeitslosenquoten in Deutschland aufweist. Es ist somit dem demographischen Wandel ebenso ausgesetzt wie der Konkurrenz bei der Gewinnung qualifizierter Arbeitskräfte. Große Wettbewerber in der Region wie ZF oder Rolls-Royce Power Systems stellen eine Herausforderung bei der Personalsuche dar. Neben den großen Playern konkurriert das Unternehmen auch mit der Bäckerei um die Ecke, weil es ebenfalls zahlreiche ungelernte Arbeitskräfte beschäftigt und diese selbst qualifiziert. „Das breite Spektrum an unterschiedlichen Skills unter einen Hut zu bringen ist eine große Herausforderung“, weiß Timo Köhler, seit 2016 Vice President Finance bei Vetter und mitverantwortlich für die bAV des Unternehmens. Köhler hat zuvor sowohl bei börsennotierten als auch in Familienunternehmen gearbeitet, „und ich kann sagen, dass ich die Atmosphäre in einem Familienunternehmen sehr schätze“.
Mitarbeitende als Erfolgsfaktor
Das wesentliche Differenzierungsmerkmal ist für ihn die Langfristigkeit, die in Familienunternehmen herrscht. Genau das prägt die Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden. „Es gibt ein sehr starkes Bewusstsein der Eigentümer und des Managements in Summe, dass die Mitarbeitenden für uns ein zentraler Erfolgsfaktor sind“, so Köhler. Am Ende des Tages sollen sich die Beschäftigten in der „Vetter-Familie“ wohlfühlen. In der anlagen- und personalintensiven Pharmabranche ist dies für das Management ein elementares Thema und wird folglich auf vielfältige Weise vermittelt: angefangen bei vermeintlich einfachen Dingen wie Weihnachts- und Geburtstagsgeschenken bis hin zu Sonderurlaubstagen und Sonderzahlungen. Darüber hinaus bietet der Pharmadienstleister ein betriebliches Gesundheitsmanagement unter dem Namen „Vetter Health“ sowie eine betriebliche Krankenzusatzversicherung an. Zum bunten Strauß an Benefits gehören auch das Fahrrad- und Fahrzeug-Leasing.
Herzstück der Financial Benefits des Unternehmens ist die in 2020 reformierte bAV. Der Wandel am Arbeitsmarkt sowie die Mitarbeiterorientierung haben eine Neuausrichtung nötig gemacht. Der Strategiewechsel wurde fällig, nachdem das Management zu der Erkenntnis kam, dass die zuvor rein mitarbeiterfinanzierte bAV-Lösung in Form einer Direktversicherung und Pensionskasse aus Beschäftigtensicht nicht mehr ausreichend attraktiv war. Vetter hat hier als Arbeitgeber auf Einzahlungen oder Zuschüsse verzichtet, so dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lediglich von der Entgeltumwandlung profitierten. „Unsere These besagte, dass die sehr attraktive Vergütung ausreichend für eine umfangreiche private Altersvorsorge genutzt werden kann“, beschreibt Köhler die Ausgangslage vor der bAV-Reform. Die Beteiligungsquote lag damals in Summe bei lediglich 10 bis 11 Prozent. „Das ist extrem niedrig“, gibt bAV-Fachmann Köhler zu. Auch das relativ neue Sozialpartnermodell (SPM) ist und war für Vetter kein „wirklich greifbares Modell“, obwohl die Chemiebranche mittlerweile mit der reinen Beitragszusage ein eigenes SPM aufgelegt hat. Vetter ist traditionell nicht tarifvertragsgebunden. Mit dem hauseigenen Vorsorgemodell sehen sich die Verantwortlichen deutlich flexibler und unabhängiger aufgestellt.
„Einfach war der Prozess nicht“
Angefangen hat die „Vetter-Vorsorge“ mit einem längeren Konzeptions-, Planungs- und Umsetzungsprozess. Zum einen ging es darum, ein Stück weit „State of the Art“ im bAV-Umfeld zu werden, aber auch darüber hinaus ein wirklich gutes und zukunftsweisendes bAV-Modell zu schaffen, das sowohl den Beschäftigten als auch dem Unternehmen einen Mehrwert bietet. Es sollte mitunter zur Differenzierung auf dem Arbeitsmarkt beitragen, um die Mitarbeitendengewinnung, aber insbesondere auch die Mitarbeitendenbindung zu unterstützen. Begonnen hat der Veränderungsprozess bereits in 2016 mit einigen Vorlaufplanungen und der ersten Konzeption des neuen Modells. Der eigentliche Realisierungszeitraum lag dann in den folgenden drei Jahren. Auf Anregung und unter Leitung des Finance-Bereichs wurden in einer crossfunktionalen Vorgehensweise neben HR auch Arbeitsrechtler und der Betriebsrat direkt in den Prozess involviert. Auf diese Weise waren sämtliche Interessen von Personal, Finance, Betriebsrat sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gedeckt. „Am Ende des Tages haben wir alle zusammen eine gute Lösung gefunden und uns bewusst für Zeitwertkonten und die bAV entschieden“, fasst Köhler zusammen. Zur Wahrheit gehört auch: „Einfach war der Prozess nicht, sondern mit hohem Arbeitsaufwand sowie etwas Überzeugungsarbeit verbunden.“ So mussten vorab das Management und die Gesellschafter überzeugt werden, den Wechsel von einer rein mitarbeiterfinanzierten hin zu einer vom Arbeitgeber kofinanzierten Lösung zu unterstützen. Hierfür gab es aufgrund der stark ausgeprägten Mitarbeitendenorientierung im Familienunternehmen breite Zustimmung. „Mit unserem Set-up haben wir ein Stück weit für unternehmerische Sicherheit gesorgt, und das neue, modernere Modell bietet auch Rückversicherung“, ist Manager Köhler überzeugt. Ein größeres Thema war die technische Umsetzung des Projekts. „Da mussten wir wirklich ein wenig kämpfen“, so Köhler.
Das liegt auch am ausgeprägten Qualitätsbewusstsein des Unternehmens und am daraus resultierenden Wunsch, eine hohe Automatisierung sowie technische Integration mit bestehenden Systemen im Umfeld zu erreichen. Mit zwei Dienstleistern als Administrationspartner und als Treuhänder sowie einer Kapitalanlagegesellschaft hat es einige zeitintensive Abstimmungsrunden benötigt. Hinzu kommt die Mitarbeitendenkommunikation, für die sich das Unternehmen bewusst Zeit nahm. Aus der Digitalisierungsperspektive hat die Belegschaft heute Zugriff auf einen zentralen Vetter-Vorsorge-Sharepoint, der anschaulich die mittlerweile drei Komponenten aus bAV, Zeitwertkonten und der jüngsten Ergänzung – der betrieblichen Krankenzusatzversicherung – abbildet und einen einfachen und nutzerfreundlichen Zugang zum Thema schafft. Alle Beschäftigten können im Webportal, das zusammen mit dem Administrationsdienstleister aufgesetzt wurde und kontinuierlich weiterentwickelt wird, mittels Passwort und Sicherheitsidentifizierung auf ihre persönlichen Informationen zugreifen. Dort enthalten ist neben der Kontostandsabfrage und der übersichtlichen Darstellung der Wertentwicklungen unter anderem ein Simulationsrechner für Zeitwertkonten und die bAV. Auch die Leistungsbeantragung ist dort möglich, selbst wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausscheiden. Eine klassische Portierung aus dem bAV-Modell ist aber nicht oder nur eingeschränkt möglich. Das hängt mit dem Durchführungsweg der Direktzusage zusammen, die für alle Beschäftigten gilt. „Sicherlich nicht ganz optimal, aber auf der anderen Seite haben wir versucht, das möglichst zugänglich zu gestalten, so dass jeder auch zu späteren Zeitpunkten einen guten Überblick behält“, erläutert Köhler.
Zeitwertkonto als Impulsgeber für bAV
Das Herzstück der heutigen Vetter-Vorsorge besteht aus den zwei Bausteinen Zeitwertkonten und bAV. Es war ein insgesamt intensiver Prozess, erinnert sich Köhler gut, das heutige zweigeteilte Modell aufzubauen. Angefangen hat alles konkret 2018, als die Zeitwertkonten eingeführt wurden. 2020 kam dann die bAV dazu. Erste Überlegungen, ob nicht Zeitwertkonten etwas Spannendes sein könnten, gab es indes schon seit vielen Jahren. In die jüngste Weiterentwicklung der bAV konnte das Unternehmen auch einige Vorteile aus der Erfahrung mit Zeitwertkonten mitnehmen, wie etwa Kapitalanlage- und Administrationspartner. „Wir konnten auf die gleichen Prozesse zurückgreifen und haben die gleiche Anlagestrategie hinterlegt, so dass wir im Grunde genommen eine Ausdehnung des bereits bekannten Zeitwertkontenhorizonts vorgenommen haben“, beschreibt Köhler den Entwicklungsprozess.
Ziel war es, im Zeitwertkontenumfeld eine hohe Flexibilität zu haben und „auch eine vorteilhafte Arbeitgeberbezuschussung zu gewährleisten“, so Köhler. Er fügt hinzu: „Wir wollen eine seriöse Attraktivität der Geldanlage hinbekommen und auch Transfermöglichkeiten offenhalten. Das ist im Zeitwertkontenumfeld sehr gut möglich, neben der denkbaren direkten Übertragbarkeit auf neue Arbeitgeber auch mit der Übertragungsmöglichkeit auf die Deutsche Rentenversicherung.“ Konkret ist es bei letztgenannter Variante möglich, im Zeitwertkonto angesparte Guthaben auf Veranlassung des Arbeitgebers auf die Deutsche Rentenversicherung zu übertragen. Dann wird für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Deutschen Rentenversicherung eine Art individuelle Sammelstelle gebildet. Übertragene Beträge stehen dort genau zu dem Zweck zur Verfügung, zu dem sie ursprünglich eingesetzt wurden. Köhler veranschaulicht das so: Wenn der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin im Alter von 40 Jahren das Unternehmen verlässt und zu diesem Zeitpunkt zum Beispiel 25.000 Euro als Guthaben auf dem Zeitwertkonto angespart hat, dann hat er oder sie die gleichen Beträge nach der Übertragung auch bei der Sammelstelle der Deutschen Rentenversicherung (DRV) und kann – das Einverständnis des neuen Arbeitgebers vorausgesetzt – eine ruhestandsnahe Freistellung während des Arbeitslebens in Anspruch nehmen. In einem solchen Fall bekommt der Mitarbeitende sein Gehalt von seinem neuen Arbeitgeber, der sich entsprechende Beträge von der DRV erstatten lassen kann. Die Untergrenzen für die Übertragbarkeit von Wertguthaben auf die DRV liegen derzeit bei 20.370 Euro (West) und 19.740 Euro (Ost).
Nachfrage nach Sabbaticals steigt
Im Zeitwertkonto von Vetter ist derzeit eine rein ruhestandsnahe Freistellung berücksichtigt. Köhler begründet das zum einen damit, dass hierbei eine attraktive Kapitalanlage möglich ist. Zum anderen geht es darum, Erfahrungswerte rund um das Thema zu sammeln. „Sabbaticals wären für uns zum Einführungszeitpunkt auch vor dem Hintergrund bestehender Anlagerestriktionen noch ein wenig zu früh gewesen“, so Köhler. Mittlerweile sieht das Team den Zeitpunkt gekommen, auch darüber zu diskutieren, da es eine Nachfrage nach Sabbaticals gibt. Das liegt unter anderem am Durchschnittsalter der Belegschaft, welches zwischen 35 und 40 Jahren liegt. Während es vor dem Hintergrund der hohen Regulierungsanforderungen und des damit verbundenen Schulungsaufwands im Produktionsbereich eher schwierig ist, Sabbaticals zu nehmen, ist insbesondere bei administrativen Tätigkeiten das Sabbatical ein Element, das jüngere Mitarbeitende durchaus als Kriterium bei der Arbeitgeberwahl sehen. „Für diesen Wunsch wollen wir eine Lösung finden“, verspricht Köhler. Schon jetzt können sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter relativ flexibel im Zeitwertkontenmodell von Vetter einbringen, welches auf zwei Konten aufgebaut ist. Im ersten, dem Zeitwertkonto, können Beschäftigte individuell Geld, Urlaubstage oder Überstunden selbständig einbringen. Das zweite Konto, welches den Titel „Demographie-Incentive“ trägt, richtet sich unter anderem nach der Betriebszugehörigkeit und bildet die Arbeitgeberzuschüsse ab. So liegt der maximale Zuschuss pro Jahr für langjährige Beschäftigte mit einer Betriebszugehörigkeit von mehr als acht Jahren bei derzeit 800 Euro. Um diesen Zuschuss zu bekommen, muss der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin ebenfalls mindestens diesen Betrag in sein bzw. ihr Zeitwertkonto einzahlen. Das gilt für höhere Gehaltsgruppen. „Niedrigere Gehaltsgruppen haben wir aus sozialen Gründen noch attraktiver gestaltet“, hebt Köhler hervor. Hier gelten Modelle, bei denen 800 Euro schon dann fließen, wenn der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin zum Beispiel nur 600 Euro eingebracht hat. Das Geld aus beiden Zeitwertkontotöpfen fließt letztlich in eine Kapitalanlage und wird von einer bekannten Kapitalanlagegesellschaft in einem Life-Cycle-Modell angelegt. Je nach Alter des Beschäftigten wird das Geld in unterschiedliche Fonds investiert. Wertsicherungsmandate waren ein ausdrücklicher Wunsch des gesamten Projektteams bei der Einführung, um eine gewisse Sicherheit für die eingezahlten Beträge der Belegschaft zu gewährleisten. Dieser Wunsch setzt sich auch bei der weiteren Ausgestaltung fort. „Wir geben den Beschäftigten auf ihre individuellen Zeitwertkonten eine Nominalgarantie“, erklärt der Vetter-Manager. Beim „Demographie-Incentive“ gibt es diese Garantie bewusst nicht, weil es sich um reine Arbeitgeberbeiträge handelt, die auch einem höheren Kapitalanlagerisiko ausgesetzt sein dürfen, welches im Umkehrschluss eine höhere Verzinsungschance beinhaltet. Köhler hebt noch einen anderen Aspekt des Demographie-Incentive-Modells hervor: Da es sich um eine Art Semikollektivtopf handelt, ist er zwar individuell dem jeweiligen Beschäftigten zugeordnet, eine Unverfallbarkeit entsteht aber erst nach mindestens fünf Jahren Betriebszugehörigkeit. Somit ist hier ein zusätzliches Bindungselement eingebaut. Bei einem frühzeitigen Ausscheiden wird das verbleibende Geld auf die anderen Belegschaftsmitglieder im System verteilt und erhöht somit die Rendite für diesen Personenkreis. „Und das ist ein Zusatzelement“, betont Köhler. Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind über einen Opting-out-Mechanismus automatisch Teilnehmende des Systems.
Wertgesicherte Kapitalanlagestrategie
Die Wertsicherung der Kapitalanlage erfolgt nicht über ein Overlay Management oder eine Versicherungslösung, sondern unter Nutzung einer Optionsreplikationsstrategie, die versucht, die bessere Alternative aus Investments entweder in Aktien oder festverzinslichen Wertpapieren auszuwählen. Die zugrundeliegenden Fonds performen nur dann schlecht, wenn sich beide relevanten Märkte parallel negativ entwickeln, wie zum Beispiel im vergangenen Jahr. „Deswegen haben wir auch bei der Kapitalanlage 2022 das herausfordernde Jahr gespürt. Aber am Ende des Tages ist es so, dass das stochastische Modell im Hintergrund dafür gesorgt hat, dass wir unsere Wertuntergrenzen einhalten konnten. Vor dem Hintergrund der Langfristigkeit des Modells gehen wir von höheren Umkehreffekten in den Folgejahren aus“, erklärt Köhler. Die Steuerung der börsennotierten institutionellen Fonds erfolgt in einem Life-Cycle-Modell ohne Deckelung von Aktienquoten rein nach einer Wertuntergrenze, die mit zunehmendem Lebensalter geringer ausgestaltet ist. Hierbei wird konkret in das Abbild von Aktien- und Anleihemärkten investiert und auch umgeschichtet – in Abhängigkeit vom Risikopuffer zur Untergrenze und vom Alter. In der Leistungsphase wird schließlich vorrangig auf die Sicherstellung der Auszahlung durch defensive Anlage in geldmarktorientierten Fonds geachtet.
Ergänzt wird das Zeitwertkonto um eine bAV, die in der Kapitalanlage identisch zum Zeitwertkonto funktioniert. Eingeführt hat Vetter die Betriebsrente, „nachdem wir den ersten Schritt gegangen sind mit Netz und doppeltem Boden“, erläutert der Finanzstratege. Das Unternehmen zahlt einen Sockelbeitrag in Höhe von 1 Prozent des umwandlungsfähigen Einkommens pro Jahr als reine Arbeitgeberleistung in die bAV ein. In der Berechnungsgrundlage sind Grundgehalt und Boni enthalten, also die klar berechenbaren Einkommensbestandteile. Zusätzlich zahlt Vetter 2 Prozent des umwandlungsfähigen Einkommens, wenn der oder die Beschäftigte im Rahmen der Entgeltumwandlung selbst mindestens 2 Prozent Entgelt einbringt. Hinzu kommt die Ersparnis aus der Sozialversicherung im Rahmen der Entgeltumwandlung bis zur gesetzlichen Beitragsbemessungsgrenze. Unterm Strich kommen so für den einzelnen Beschäftigten bis zu 5,3 Prozent vom Jahresgesamteinkommen pro Jahr für die Altersvorsorge zusammen. Simulationsrechnungen zeigen, dass die Beschäftigten ihre Rentenlücke auf diese Weise aus heutiger Sicht recht gut schließen können. „60 bis 70 Prozent des letzten Nettoeinkommens sind im Idealfall drin“, erklärt Köhler.
Der bAV-Weg führt über eine Direktzusage in Form einer Beitragszusage mit Nominalwertgarantie. In der Leistungsphase bietet das bAV-Modell drei verschiedene Optionen an: Einmalkapital, Ratenzahlung und Rente. Die ersten beiden Optionen stellen für beide Seiten aufgrund der klaren Berechenbarkeit und Vernachlässigbarkeit von Langlebigkeitsrisiken eine gute Lösung dar. Bei der Variante der Rentenauszahlung kooperiert Vetter mit einem Versicherungspartner, der dem Mitarbeitenden zum Zeitpunkt des Renteneintritts eine Rentenversicherung unter Einzahlung der aufgelaufenen Guthaben aus der bAV anbietet. „Das ist unter Umständen unattraktiver, da hier versicherungstechnische Abschläge sowie Kostenkalkulationen berücksichtigt werden, die einen Teil des angesparten Kapitals verzehren“, so Köhler.
500 Beratungstermine allein im Jahr 2022
Grundsätzlich kann das Familienunternehmen mit der Akzeptanz der betriebseigenen Altersvorsorge innerhalb der Belegschaft sehr zufrieden sein. Per Ende 2022 haben in der bAV rund 60 Prozent der Belegschaft an der Entgeltumwandlung teilgenommen – Tendenz steigend. Und auch bei den Zeitwertkonten geht es seit Beginn kontinuierlich bergauf. Hier liegt die Teilnahmequote nach 17 Prozent in 2018 aktuell bei rund 50 Prozent. Köhler führt den Erfolg maßgeblich darauf zurück, dass bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über Jahre hinweg ein Bewusstsein für das Thema geschaffen wurde, welches durch ein Kommunikationskonzept unterstützt wird. Hierbei sind neben dem einfachen digitalen Zugang über das Webportal und den Vetter-Vorsorge-Sharepoint auch weitere Elemente wie Informationsvideos und Produktions-Roadshows ausschlaggebend. Ein weiteres Erfolgskriterium stellt auch die Schaffung einer eigenständigen Funktion zur Betreuung der Financial Benefits dar, welche sich unter anderem explizit mit der Beratung und Betreuung der Belegschaft beschäftigt. „Es ist ein wichtiges Asset und ein Mehrwert, die Mitarbeitenden vollumfänglich beraten zu können und gegebenenfalls auch private Einflussfaktoren mit berücksichtigen zu können“, erläutert Köhler. Lediglich in der Coronapandemie wurde die Ansprache etwas ausgebremst. Insgesamt hat sich die proaktive Kommunikationsstrategie ausgezahlt. Gab es 2020 circa 300 individuelle Beratungstermine, waren es 2022 bereits 500. Im Februar 2023 gab es daher Wartezeiten für einen Beratungstermin. Mittlerweile denkt das Unternehmen über die Einstellung weiterer Fachexperten nach, um die hohe Akzeptanz der Vetter-Vorsorge weiter auszubauen und gleichzeitig Impulse für zukünftige Innovationen im Bereich der Financial Benefits setzen zu können. Als einen wichtigen Punkt in der Kommunikation sieht der Vorsorgeexperte auch die Einfachheit der Kapitalanlage, „ohne breitere Wahlmöglichkeiten und damit verbundenem Diskussionsbedarf“. Durch die strikte Orientierung am Life-Cycle-Modell und die Nichtberücksichtigung individueller Risikopräferenzen ist der Beratungsbedarf deutlich erleichtert. In Bezug auf die allgemeinen Marktrisikoparameter ist Vetter „relativ unbeschadet und unbeeindruckt“ aus dem vergangenen Jahr gekommen, resümiert Köhler. Mit Blick auf das De-Risking haben die drei klassischen Risikofaktoren Langlebigkeit, Inflation und Zinsentwicklung bislang noch keine Spuren hinterlassen. Fazit: Gut beraten – gut versorgt. Auch beim Thema Vorsorge kommt das Familienunternehmen Vetter der besonderen Verantwortung gegenüber seinen Mitarbeitenden nach.
CV TIMO KÖHLER
Seit 2016 Vice President Finance, Vetter Pharma
2011–2015 Treasurer, Vetter Pharma
2008–2010 Senior Treasury Manager, Merck-Gruppe
2004–2007 Referent Treasury, Heidelberger Druckmaschinen AG
Goran Culjak ist Redakteur bei dpn – Deutsche Pensions- & Investmentnachrichten. Davor arbeitete er bei PLATOW als Fachredakteur für Versicherung und Altersvorsorge und etablierte die Risikomanagementkonferenz. Der Diplom-Betriebswirt (FH) startete 2004 als Pressereferent bei Union Investment seine berufliche Laufbahn.