Family Offices sind im Felde der professionellen Vermögensverwalter ein noch relativ junger und heterogener Spross. Das gilt auch für die führende Gesellschaft, die Deutsche Oppenheim Family Office, Tochter der Deutschen Bank und Teil ihres Geschäftsbereichs Deutsche Asset und Wealth Management. Sie ist erst vor rund 1,5 Jahren aus 3 erfahrenen Family-Office-Einheiten entstanden: der ehemaligen Wilhelm von Finck, die die Deutsche Bank vor zehn Jahren gekauft hat, dem eigenen Family Office der Deutschen Bank und der OVT (Oppenheim Ver-mögenstreuhand), die aus der von der Deutschen Bank übernommenen Sal. Oppenheim herausgelöst worden ist. Sie trägt also drei verschiedene Historien und Stile und verwaltet damit deutlich über 10 Milliarden Euro Vermögen in rund 100 Mandaten.
Die wichtigsten Kundensegmente der „Deutsche Oppenheim“ sind große Familienvermögen, Stiftungen sowie kleine und mittlere Institutionen, und das jeweils mit ganz unterschiedlichen, individuellen Vermögensstrukturen. Und auch die Anlageziele decken ein breites Spektrum ab: von reinem Kapitalerhalt, der bei manchen Familienvermögen im Vordergrund steht, über laufende Ertragserzielung, die speziell den Stiftungszweck kennzeichnet, bis zum Wachstumsziel, das bei manchen Unternehmern eine Rolle spielt. Man könnte sagen: Ein -Höchstmaß an individuellen Anforderungen ist das besondere Merkmal des Geschäftsmodells Family -Office.
„Family Office ist nicht nur Vermögensverwaltung, sondern geht weit darüber hinaus“, betont Thomas Rüschen, seit 1. September neuer Vorstandsvorsitzender. „De facto ist es wohl der umfassendste Ansatz der Mandantenbetreuung“ (siehe auch das Interview auf der Seite 51). Das geht nicht ohne großes Netzwerk aus externen Managern und Beratern. Und vor allem nicht ohne ein Reporting und Controlling, das in der Lage ist, die unterschiedlichen Depots und Anlagen eines Mandanten zusammenzuführen und zu analysieren – inklusive aller nicht liquiden Anlagen wie Immobilien und unternehmerischen Beteiligungen. „Damit schaffen wir für unsere Mandanten die Transparenz und Basis, um sie umfassend hinsichtlich aller Aspekte ihrer oft sehr komplexen Vermögenssituation zu beraten“, so Rüschen. Hier liegt sicher eine der Stärken der Gesellschaft.
Überdies legt man Wert darauf, bei der Steuerung der Vermögen auf strategisch wichtigen Feldern über eigene Expertise zu verfügen. Das sind – neben der quasi angeborenen Kompetenz im -Asset Management – vor allem drei Kompetenzfelder: Zum ersten die Immobilienexpertise, die über die Vermittlung von Käufen und Verkäufen bis zur Immobilienbewertung und Marktanalyse geht. Das ist quasi das Paradepferd, mit dem die Gesellschaft im Konkurrenzumfeld punktet. Daneben hat sie bei Beteiligungen eigene strategische Expertise aufgebaut. Denn viele -Unternehmer bringen Beteiligungsvermögen ein oder suchen neue Beteiligungen, deren Bewertung, vor allem aber deren Risiko im Zusammenhang des Gesamtvermögens genau analysiert werden muss. Ein drittes Kompetenzthema ist Nachhaltigkeit, in dem man die vorhandene Expertise weiter ausbauen will.
Die zirke 80 Mitarbeiter sind überwiegend für die Umsetzung der individuellen Mandate zuständig. Das sind in bestimmten Fällen direkte Vermögensverwaltungsmandate mit voller Performance-Verantwortung – inklusive einiger selbst gemanagter Fonds, die von der alten Wilhelm von Finck stammen –, in vielen Fällen aber sogenannte Family-Office-Mandate, wo die Mitarbeiter für die strategische und taktische Beratung sowie die Auswahl und Überwachung externer Manager zur Verfügung stehen. Das ist insbesondere im Wertpapierbereich der Fall. Direktanlagen herrschen dagegen insbesondere im Immobilienbereich vor. Da kommt die Mentalität der Kunden zum Ausdruck, eher alleiniger Investor sein zu wollen.
Wie kann man den Kunden in dem anhaltenden Niedrigzinsumfeld überhaupt noch ein rentierliches Angebot machen? Die Antwort ist eindeutig: „Im Prinzip“, so Rüschen, „geht das nur, wenn sie tendenziell bereit sind, mehr Risiko zu nehmen.“
Das spiegelt die Musterdepotvorstellung deutlich wider: Da sind weltweite Aktienanlagen mit 27 Prozent und Immobilien mit rund 20 Prozent gewichtet – zusammen fast die Hälfte des Depots.
Für Anleihen bleiben da nur gut 25 Prozent. Als Renditelieferanten kommen dabei nur noch wenige Anleihesegmente in Frage, an erster Stelle EM-Bonds, die man derzeit wieder für attraktiv hält, zudem europäische Peripherie, wo man noch Spreads sieht, und Unternehmensanleihen, die aber bei relativ hohen Aktienanteilen nur noch einen begrenzten Anteil erhalten. Zudem werden unter Zinsaspekten gute Chancen im Dollar gesehen. Das zeigt der 20-prozentige Dollaranteil.
Die Überlegungen gehen derzeit verstärkt in Richtung weiterer risikobehafteter Anlageklassen wie Private Equity oder auch Infrastrukturfinanzierungen, die dem unternehmerischen Denken vieler Kunden entgegenkommen. Mehr Risiko eingehen heißt im Umkehrschluss aber auch, die Risikotragfähigkeit der Kunden genau zu prüfen. „Wir sehen unsere Aufgabe vornehmlich darin“, erläutert Vorstandskollege Markus Küppers, der für Depot- und Risikomanagement zuständig ist, „Risikomanagement ex ante zu betreiben.“ Das heißt konkret, am Anfang der strategischen Asset-Allocation-Beratung mit den Kunden ein gemeinsames Verständnis nicht nur über ihre rationale, rein ökonomische Risikotragfähigkeit, sondern auch über die emotionale Risikotragfähigkeit zu erreichen, damit sie nicht in -hektischen Marktphasen zu überstürzten Reaktionen neigen.
Das gewünschte Risikoprofil wird dann durch die Portfoliokonstruktion selbst oder durch eine Overlay-Steuerung erzeugt, die typischerweise in größeren Fonds stattfindet, in denen Derivate – Optionen, Swaps, Futures – eingesetzt werden können. Generell wird beim Risikomanagement im Übrigen Wert auf eine vollständig regelgebundene, prognosefreie Steuerung gelegt. Als Kennziffer kommt der Value at Risk (VaR) oder besser: der Conditional VaR als strengeres Risikomaß zum Zuge, dies aber nur unter realistischen Verteilungsannahmen. „Uns hilft der beste VaR nichts“, so Küppers, „wenn unterstellt wird, dass eine Anlageklasse normalverteilten Renditeprozessen folgt, weil die Wirklichkeit eine andere ist.“ Daher wird jede Asset-Klasse ohne Annahme einer Normalverteilung individuell modelliert, von Liquidität und Staatsanleihen bis zu Private Equity oder Absolute Return.
Da sage einer, dass Family Offices weniger professionell seien als die großen Institutionellen. n
Interview mit Thomas Rüschen mit Vorsitzender des Vorstandes, Deutsche Oppenheim Family Office
Mit eigener Expertise und globalem Netzwerk
Ziel ist nicht nur, die führende Position im Inland auszubauen, sondern auch im Ausland zu expandieren.
Herr Rüschen, Sie sind Quereinsteiger bei der eher familienorientierten „Deutsche Oppenheim“ und Sie kommen von der Deutschen Bank. Läuft das der Idee Family Office nicht eher zuwider?
Nein. Ich denke, dass ich als „Externer“ neue Sichtweisen einbringen kann. Aber an der Diskretion und Unabhängigkeit, auf die Sie anspielen, wird sich nichts ändern. Sie bilden weiterhin unseren Markenkern. Denn wir sind eine eigene Gesellschaft, haben einen eigenen Aufsichtsrat, in dem auch externe Mitglieder vertreten sind. Und wir operieren eigenständig in der Beratung und Betreuung unserer Mandanten. Darauf können sich unsere Mandanten hundertprozentig verlassen.
Welches Image streben Sie an, das der Großbank oder das Privatbank-Image des Namens Oppenheim?
Wir wollen das Image eines führenden und kompetenten Multi-Family-Office erhalten. Insofern haben wir ein Alleinstellungsmerkmal. Die Zugehörigkeit zur Deutsche Bank Gruppe stellt aber eine besondere Stärke dar, bietet sie doch den Zugang zu dem globalen Netzwerk einer an den wichtigsten Finanzplätzen der Welt etablierten Institution, wenn dies unsere Mandanten wünschen. Das Geschäftsmodell Family Office basiert auf dem persönlichen Kontakt zum Kunden und dem Vertrauen, das er uns entgegenbringt.
Family Offices sind in Deutschland noch relativ jung. Was macht ihre Besonderheit aus?
An erster Stelle ihre Individualität. Das gilt für die Unterschiedlichkeit der Mandantenstruktur wie die Breite des Angebots. Es ist wohl der umfassendste Ansatz der Mandantenbetreuung, was die Leistungen angeht. Das macht für mich das eigentliche Faszinosum des Geschäfts aus. Es geht nicht nur darum, welches Vermögen ein Unternehmer hat, sondern auch seine Familienstruktur, die Zukunftsplanung bis hin zu generationenübergreifenden Fragestellungen. Das erfordert eine umfassende Beratung, die nur ein Family Office mit breitem Beratungsnetzwerk leisten kann. Dabei sehen wir uns als langfristige Wegbegleiter. Und vor allem müssen wir uns ganz spezifisch auf jeden Mandanten einstellen, das erwartet er von uns.
Wie sehen Sie Ihre Entwicklung im Markt?
Das Marktvolumen ist schwer zu -beziffern. Wir gehen davon aus, dass er weiter wachsen wird. Es gibt mehrere 100 Single-Family-Offices, die jeweils nur ein Kundenvermögen -betreuen, und vielleicht bis zu 100 Multi-Family-Offices. Von denen sind wir mit deutlich über 10 Milliarden Euro verwaltetem Vermögen das bedeutendste in Deutschland. Diese Position wollen wir halten und natürlich ausbauen. Und wir wollen uns schrittweise auch international ausrichten. Denn ich glaube, unser Angebot ist auch für internationale Kunden interessant.
Welche Mandanten haben Sie besonders im Visier?
Alle drei Segmente sind relevant, große und komplexe Familienvermögen wie Stiftungen und kleinere/mittlere Institutionen. Gerade Non-Profit-Organisationen verwalten oft große Vermögen und können professionelle Beratung gut gebrauchen.
Und das Einstiegsangebot ist dabei Reporting und Controlling?
Das wäre sicherlich der klassische Weg: erst Bestandsaufnahme und Analyse der vorhandenen Vermögen, dann Vorschlag einer strategischen Asset Allocation und Umsetzung im Vermögensmanagement. Aber das läuft nicht immer so. Häufig steht am Anfang eine Immobilientransaktion oder ein Vermögensmanagement-Mandat, vielleicht auch irgendein Spezialthema. Da gibt es keine typische Abfolge. Entscheidend ist der schrittweise Aufbau einer langfristigen Vertrauensbeziehung.
Was reizt Sie, ein Multi-Family-Office zu führen?
Es sind die anspruchsvollsten Kunden, die wir beraten und betreuen dürfen. Wir adressieren ein Klientel, dem die persönliche Beziehung zu seinem Betreuer, unabhängige Beratung und ein Höchstmaß an Vertrauen extrem wichtig sind. Das macht es auch zu einem ausgesprochen langfristig ausgerichteten Geschäft. Es dauert sehr lange, bis man das Vertrauen der Mandanten gewonnen hat. Diese Beziehungen können dann aber auch sehr lange halten. BGM