Das Firmenkundengeschäft zählt traditionell zu den wichtigsten Disziplinen der Banken in der Schweiz. Bislang stiegen die Erträge mit KMU kontinuierlich an. Nun aber geraten die Finanzinstitute zunehmend unter Druck.

Das Bankengeschäft mit kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) leidet unter den sinkenden Margen, neuen Wettbewerbern und stark veränderten Kundenbedürfnissen. Auf Basis einer Marktanalyse zeigt die internationale Unternehmensberatung Bain & Company auf, worauf es in diesem Geschäft ankommt, und rät den Banken zum Umdenken.

Wettbewerbsintensität hat sich stark erhöht

Mit Erträgen von rund 5 Milliarden Schweizer Franken pro Jahr zählte das Geschäft mit kleinen und mittleren Unternehmen 2020 zu den zentralen Ertragsbringern von Schweizer Banken. Der Grossteil davon entfällt auf Kredite und das Transaction Banking. Genau auf diese beiden Geschäftsfelder konzentrieren sich jedoch zunehmend neue Player, darunter Neobanken sowie Fintechs. «Die Wettbewerbsintensität im Firmenkundengeschäft ist höher denn je», bestätigt Bain-Partner und Bankenexperte Stephan Erni aus Zürich. Und er ergänzt: «Das setzt die Margen unter Druck und zwingt etablierte Anbieter zum Handeln.» Er rechnet bis 2025 deshalb nur noch mit einem Ertragswachstum von bis zu 1 Prozent pro Jahr.

Situation dürfte sich weiter verschärfen

Die Situation dürfte sich in den kommenden Jahren weiter verschärfen. Einer jüngsten Bain-Studie zufolge werden die Erträge im Firmenkundengeschäft bis 2025 mehr oder minder stagnieren. «Im Kerngeschäft mit Krediten und im Transaction Banking enden die Zeiten des robusten kontinuierlichen Wachstums», sagt Bain-Partner Dr. Dirk Vater, der die Praxisgruppe Financial Services in der Region Europa, Mittlerer Osten und Afrika (EMEA) leitet. Er sieht Schweizer Banken nun in einer ähnlichen Situation wie ihre Wettbewerber in der EU: «Die Digitalisierung verändert die Spielregeln im Bankgeschäft, erleichtert neuen Anbietern den Markteintritt und erhöht die Preissensibilität sowie die Wechselbereitschaft auf Kundenseite. In der Folge erodieren Erträge und Margen.»

Schutz vor digitalen Angreifern bröckelt

Die Wucht der digitalen Angreifer trifft die Schweiz verhältnismässig spät. Das liegt unter anderem an der nationalen Regulierung sowie der bisher spürbaren Zurückhaltung der Kundschaft gegenüber digitalen Angeboten. Hinzu kommen die im internationalen Vergleich geringe Grösse sowie die Zersplitterung des Markts. Deutschschweiz, Romandie und das Tessin haben nicht nur jeweils eigene Spielregeln, sondern es gibt dort auch stark aufgestellte regionale Institute.

Neue Generation von Firmenkunden denkt und arbeitet digital

Nun aber stehen die Zeichen auf Wandel: «Die neue Generation von Firmenkunden denkt und arbeitet digital. Überzeugen die Leistungen der Bank vor Ort diese Klientel nicht, hat sie keine Scheu, Angebote von Neobanken oder Fintechs auszuprobieren», weiss Erni. Auch unterscheide die Klientel immer weniger zwischen Bankleistungen und anderen Finanzdiensten. «Der Trend geht eindeutig in Richtung Produktbündel», so Erni. Das betreffe die Integration von Versicherungsleistungen genauso wie die Verschmelzung des Zahlungsverkehrs mit der Buchhaltung.

Entwicklung weist zur hybriden Bank

Die etablierten Schweizer Banken sind laut Erni gut beraten, möglichst rasch auf die veränderten Erwartungen ihrer Kundschaft einzugehen. «Anstatt schwerpunktmässig weiter in das Filialnetz zu investieren, sollten sie ihr digitales Angebot auch für kleine und mittlere Unternehmen massiv ausbauen, und Leistungen von anderen Unternehmen integrieren», rät er. «Denn die Zukunft im Firmenkundengeschäft ist hybrid und integriert Partner», ergänzt Erni. Die Banken müssten die Stärken der Filialen in Einklang bringen mit einem überzeugenden digitalen Auftritt, ist er überzeugt: «Es gilt, sämtliche Bedürfnisse von Unternehmen abzudecken, und ihnen über alle Kanäle hinweg ein exzellentes Erlebnis zu bieten.»

Hybrides Geschäftsmodell fordert Umdenken

Mit einem hybriden Geschäftsmodell ist ein Umdenken verbunden, erklärt Erni weiter. Das reiche von der Kundensegmentierung über das Angebotsportfolio bis hin zum Pricing. Im Kern gehe es darum, Bedürfnisse spezifischer Kundengruppen zu antizipieren, jeweils passende Produktbündel sowie Preiskonzepte beispielsweise in Form von Abomodellen zu entwickeln, und sich vom Denken in Vertriebskanälen zu lösen. Bain-Bankenspezialist Vater verweist auf die Erfolge ausländischer Institute mit solch hybriden Geschäftsmodellen. Dort liefe ein Grossteil der Produktabschlüsse und Routinetransaktionen bereits sehr effizient über digitale Kanäle, ohne dass der direkte Draht zur Kundschaft leide. «Ein hybrides Konzept gibt den Banken die Chance, sich auf die entscheidenden Fragen ihrer Firmenkundschaft zu konzentrieren», so Vater. Und er fährt fort: «Wenn sie hier überzeugende Lösungen finden, und die digitalen Prozesse schnell und einfach laufen, haben neue Anbieter kaum Angriffsflächen.»

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