Als Investorin war sie bei Generali für ein Milliardenportfolio zuständig. 2011 wechselte Britta Lindhorst zu Auda auf die Anbieterseite. Mit dpn spricht Lindhorst über Private Equity Investments.

Sie sprechen bei Private Equity von einem Dilemma. Warum?

Viele Investoren wollen mehr in alternative Anlagen investieren, um eine vernünftige Rendite zu erwirtschaften. Auf der anderen Seite stehen ihnen die Regulatorien im Weg, die Strukturen der Asset-Klasse. Jeder will Private Equity, keiner will die J-Curve.

Weil alle laufende Rendite wollen …

Dann bin ich im Bereich der Secondaries, eine kleine Schnittmenge des Private-Equity-Marktes. Oder ich gehe in Infrastruktur, aber auch das ist kein unendlicher Markt. Wenn Investoren über alternative Anlagen nachdenken, sind sie doch ziemlich eingeschränkt. Und nur wenige sind bereit, langfristig ein Private-Equity-Programm aufzubauen. Sie haben keine Geduld, nicht die Zeit und die Möglichkeiten.

Kann Private Equity ein sicherer Hafen sein?

Private Equity beinhaltet per se erst mal keine größeren Risiken als andere Risiko-Asset-Klassen – mit Ausnahme der fehlenden Liquidität. Mittlerweile muss man provokativ sagen, dass auf der Seite der Staatsanleihen wahrscheinlich die fast  größeren Risiken liegen. Das Gute an Private Equity ist, dass der Anleger davor geschützt wird, Fehlentscheidungen in irrationalen Marktsituationen zu treffen, weil er aufgrund der Illiquidität nicht zu jeder Zeit verkaufen kann. Dafür bekommt der Investor eine Illiquiditätsprämie, so dass Private über die lange Frist Public Equity signifikant schlägt.

Der Markt ist intransparent. Die Diskrepanz zwischen den besten und den schlechtesten Fonds groß. Warum?

Durch Langfristigkeit von Private Equity dauern Bereinigungsprozesse länger. Wer als Fonds erst mal Geld eingesammelt hat, bekommt genügend Zeit, schlechte Investments zu machen. Es dauert Jahre, bis klar wird, dass ein Manager unterdurchschnittlich ist. Wenn wir wie bei Public Equity völlige Transparenz hätten, wäre das nicht der Fall. Das macht den Charme der Branche aus.

Private Equity ist eine sehr teure Asset-Klasse.

Das ist richtig, aber es gibt Veränderungen bei den Fee-Strukturen. Das klassische Modell mit einer Management Fee von 1,5 und 2 Prozent und acht Prozent Hurdle Rate und dann einem Carry ist in Bewegung.

Was tut sich bei den Fees?

Viele Fonds haben Schwierigkeiten im Fundraising und geben einen Early Bird Discount, also einen Rabatt auf die Fee für die Investoren, die ins erste Closing gehen. Ab einer gewissen Größenordnung verhandeln Investoren ohnehin die Fees. Und bei der Hurdle Rate wird sich noch einiges tun, denn acht Prozent entstammen aus einem anderen Zinsumfeld. Es gibt viele Fonds, die jetzt darunterliegen bei sechs Prozent – am ehesten bei Dachfonds. Es könnte ein großes Thema werden, wenn wir uns weiterhin in diesem Niedrigzinsumfeld aufhalten.

Ist Private Equity trotz der hohen Kosten attraktiv?

Ist es. Das zeigen die Zahlen – und wir rechnen netto. Aber man sollte bei aller Attraktivität davon ausgehen, dass die absoluten Renditen fallen. Das ist logisch bei dem Zinsumfeld.

Was raten Sie einem Versorgungswerk, das erstmals ins Private Equity einsteigen möchte?

Zuerst muss man sich klarmachen, dass es eine Asset-Klasse ist, die Zeit braucht. Man kann nicht davon ausgehen, sofort laufende Erträge zu erwirtschaften. Wenn zügig Erträge zu erzielen sind, dann schlagen wir vor, auf lange Sicht ein Primary-Programm aufzubauen, aber in der Anfangsphase Secondaries zu nehmen. Sie können im Secondary-Bereich davon ausgehen, dass Sie ab dem zweiten Jahr Ausschüttungen bekommen.

Muss man sich ein eigenes Team aufbauen?

Ein großer Investor sollte dies langfristig überlegen, aber sehr bedächtig. Wir würden auf jeden Fall empfehlen, zunächst  externe Berater zu nutzen, die  genügend Kapazitäten haben, und über diese Berater dann quasi das Know-how im eigenen Haus aufzubauen.

Lohnt es sich, das bei einer Größe von 100 Millionen Euro selber zu machen?

100 Millionen mit der Zielsetzung, ein diversifiziertes Portfolio aufzubauen – das ist meines Erachtens eine Herausforderung. Nicht nur wegen der direkten Kosten, sondern auch wegen der Opportunitätskosten. Sie werden für ein 100-Millionen-Euro-Mandat nicht genügend Kapazität bereitstellen können, um die besten Manager auf der Welt zu finden.

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