Markus Schuwerack, Head of Branch, Germany & Austria bei Edmond de Rothschild Asset Management, sprach mit Michael Lennert über die Philosophie des Hauses Edmond de Rothschild, Unternehmertum im klassischen Sinne sowie die Notwendigkeit von Real Assets im Portfolio eines institutionellen Investors.

Herr Schuwerack, wie positioniert sich Edmond de Rothschild Asset Management derzeit im institutionellen Markt in Deutschland?

Markus Schuwerack: Um die Positionierung und die Philosophie unseres Hauses besser zu verstehen, ist es in diesem Zusammenhang sicherlich sinnvoll, zuerst auf die Historie des Hauses sowie die des Namens Rothschild näher einzugehen.

Gerne. Das ist sicher spannend.

Schuwerack: Das Haus Rothschild wurde in Frankfurt im späten 18. Jahrhundert gegründet. Wir sind also quasi ein urdeutsches Haus und ziemlich alt.

Ich hätte jetzt eher gedacht, Sie hätten Ihren Ursprung in der französischen Schweiz …

Schuwerack: Das ist tatsächlich der Familienarm, für den wir heute arbeiten. Dazu komme ich gleich. Doch zuerst zu den Ursprüngen. Mayer Amschel Rothschild, der Gründervater, war im Frankfurter Judenviertel im Münzhandel tätig. Von hier aus hat er sein Geschäft aufgebaut und 1810 seine fünf Söhne in die damaligen Finanzzentren Europas entsendet. Das heißt, der älteste Sohn blieb in Frankfurt beim Vater, einer ging nach London, einer nach Paris, einer nach Neapel und einer nach Wien. Von diesen Orten aus haben sich dann im Laufe der Generationen die selbständigen Familienzweige entwickelt. Was die Familie jedoch heute noch eint, sind die fünf Pfeile im Familienwappen. Diese stellen stilistisch gesehen die fünf Söhne des Mayer Amschel Rothschild dar. Die Rothschilds der damaligen Zeit waren zum einen dafür bekannt, die Wegbereiter sowie die Finanziers der industriellen Revolution zu sein.

Zum anderen waren sie auch dafür bekannt, dass sie sehr viele Infrastrukturprojekte begleitet haben, wie zum Beispiel den Bau des Suezkanals, das französische Bahnnetz oder die Nord-bahn. Wenn Sie das auf das institutionelle Geschäft von heute übertragen, verdeutlicht es, dass unser Haus bereits über Generationen hinweg einen sehr starken Bezug zu Real Assets hatte und immer noch hat. Darauf können wir gerne später noch im Detail eingehen. Und noch zu unserem Familienzweig: Wir gehen auf Baron Edmond de Rothschild zurück, der in den 60er Jahren durch den Zukauf einer Privatbank in der Schweiz die Banque Privée Edmond de Rothschild gegründet und in den 80er Jahren in Paris die Asset-Management-Tochter ins Leben gerufen hat.

Wie würden Sie die Philosophie des Hauses beschreiben?

Schuwerack: Was die Rothschilds über die verschiedenen Familienzweige verbindet, ist sicherlich die Leidenschaft für das Finanzgeschäft, aber auch für weitere spannende Themen. Ich nenne Ihnen hierzu einige Beispiele: Baron Edmond de Rothschild war bereits in den 60er Jahren im Private-Equity-Geschäft tätig und hat damals als viel beachteten Landmark Deal den ClubMed gekauft. Als Surrogat davon hat sich daraus bereits früh eine Private-Market-Plattform entwickelt. Daneben spielen in unserem Haus immer schon die Themen Wein, Segeln, Landwirtschaft oder Hotels eine gewichtige Rolle.

Bei Wein ist das Château Lafite zu nennen, das auf den Begründer des französischen Zweiges der Familie, James de Rothschild, zurückgeht, sowie beim Segeln das Segelteam Gitana. Hier entwickeln wir mit Airbus in einer Hochtechnologiefabrik im Windkanal Hochseeboote, die daraufhin bei großen internationalen Fahrten erfolgreich teilnehmen. In der Edmond de Rothschild Heritage bewirtschaften wir rund 500 Hektar Wein auf vier Kontinenten, produzieren circa 250 Tonnen Käse pro Jahr und haben ein eigenes Hotel in Megève in den französischen Alpen, wo wir zusammen mit Four Seasons ein Fünf-Sterne-Haus betreiben. Nicht zu vergessen die Edmond de Rothschild Foundation, die sicherstellt, einen Teil des Erfolges und des Wohlstandes mit anderen zu teilen.

Was treibt die Familie an?

Schuwerack: Eindeutig Unternehmertum im klassischen Sinne. Aber auch das Betrachten von Chancen und Risiken sowie ein faires und partnerschaftliches Miteinander über Generationen hinweg. Das hat uns als Haus, das jetzt mittlerweile über eine 250-jährige Historie verfügt, über die Jahrhunderte hinweg tatsächlich auch sehr stark geholfen und uns zu dem gemacht hat, was wir heute sind.

Wenn Sie mit institutionellen Investoren sprechen, welche Themen werden aktuell adressiert?

Schuwerack: Es sind mehrere Themen. Zum einen ist es sicherlich die Volatilität des vergangenen Jahres. Zum anderen besteht bei vielen institutionellen Anlegern das Problem, dass sie in Bezug auf ihre Allokation immer noch zu sehr klassisch traditionell aufgestellt sind. Hierbei fürchten sie beispielsweise bei Immobilien, die in den vergangenen Jahren sehr gut gelaufen sind, etwaige Neubewertungen durch die Covid-Krise oder verspüren bei Anleihen, bedingt durch das Niedrig- bzw. Negativzinsumfeld, den Drang, vermehrt in alternative Anlagen zu investieren. Alternatives ist natürlich ein sehr, sehr breites Feld. In der Regel sprechen wir in diesem Zusammenhang über Real Assets wie Infrastructure Equity und Debt, Private Equity sowie Real Estate Debt als Diversifizierungsbaustein.

Da Real Assets zu Ihrer DNA gehören, sind die institutionellen Investoren diesbezüglich bei Ihnen bestimmt gut aufgehoben?

Schuwerack: Genau. Beispielsweise hat das Thema Infrastructure Debt aus verschiedenen Gründen derzeit einen besonderen Reiz für den institutionellen Anleger. Etwa indem man intelligent die Finanzierungslücken bedient, welche durch die verschärfte Regulierung der Banken oder die klammen Kassen der Staaten entstehen. Hier haben wir seit 2014 eine Infrastructure-Debt-Plattform, die rund 3,2 Milliarden Euro under Management verwaltet. Das macht uns zu einem der größten unabhängigen Infrastructure-Debt-Experten in Europa.

Stellt die Covid-Krise denn eine Herausforderung für Infrastructure-Debt-Investitionen dar?

Schuwerack: Wir waren positiv überrascht, wie wenig negativen Einfluss die Covid-Krise auf unsere investierten Infrastrukturprojekte, deren Preise und Renditen hatte. Auch deswegen, da wir uns aus bestimmten Segmenten rausgehalten und den Projekten entsprechende Sicherheiten unterlegt haben.

Zum Beispiel?

Schuwerack: Segmente, die sehr volumenabhängig sind. Zum Beispiel Mautstraßen, aber auch Flugzeuge, Flughäfen oder Fähren.

Worin sind Sie investiert?

Schuwerack: Wir haben bei Infrastructure Debt stets Zukunftsthemen im Fokus. Das sind zum Beispiel die Bereiche Energy Transition, also vom klassischen Energieträger hin zu den erneuerbaren Energien, Rolling Stock oder Social Infrastructure. Ganz wichtig ist auch die digitale Infrastruktur. Das können Funkmasten oder Glasfasernetze sein. Wir sind da sehr breit aufgestellt. Nachhaltigkeit und ESG sind auch Themen, die wir in den nächsten Jahren noch weiter vorantreiben wollen.

Mit welchen Renditen rechnen Sie bei diesen Infrastructure-Debt-Investments?

Schuwerack: Wir bieten aktuell in der fünften Vintage zwei Subtranchen an. Dabei handelt es sich um eine Senior-Investment-Grade- sowie eine Yield-Plus-Tranche. Auf der Senior-Seite sind nach Kosten zwischen 2,6 und 3 Prozent Rendite realistisch, im Yield-Plus-Bereich, wie wir den zweiten Bereich nennen, sind es zwischen 5 und 7 Prozent. Grundsätzlich haben die Projekte im Senior-Bereich eine Laufzeit von rund 20 Jahren. Dadurch, dass wir nicht reinvestieren, sondern die Erträge, die aus den verschiedenen Projekten fließen, auch tatsächlich wieder an die Anleger ausschütten, sind wir bei einer Duration von etwa zwölf Jahren. Im Yield-Plus-Bereich beträgt die Duration überschaubare sechs Jahre. Aufgrund dieses relativ stark fallenden Rückzahlungsprofils sind diese Investments sehr interessant.

Finden Sie genügend Nachfolgeprojekte?

Schuwerack: Das Problem haben wir aktuell nicht. Wir haben derzeit viele Projekte und würden uns über weitere Investoren freuen. Unsere Pipeline ist heute schon bis weit in 2022 gefüllt.

Wie gewährleisten Sie ein transparentes Reporting und woher bekommen Sie die Bewertungen für die illiquiden Anlagen?

Schuwerack: Uns stehen alle Arten von institutionellen Reportings zur Verfügung. Das haben wir in den letzten Jahren entsprechend auf- und ausgebaut. Wir haben entsprechende Bewertungsmodelle und Teams in Paris und auch in Luxemburg, die tagtäglich nichts anderes machen und darauf spezialisiert sind. Das schätzen unsere Anleger auch sehr. Bei uns bekommen sie die Daten immer automatisch und pünktlich. Und noch zu den Bewertungen: Wir bewerten die Projekte natürlich selbst, daneben stehen uns externe Spezialisten, wie Wirtschaftsprüfer, zur Verfügung. Das heißt, innerhalb unseres Risikomanagementprozesses sowie im Bewertungsprozess gibt es mehrere Stufen, die natürlich auch auf Plausibilität schauen.

Nehmen wir an, Sie sind der institutionelle Investor. Was würden Sie einen Asset Manager in Bezug auf Real Assets fragen?

Schuwerack: Mich würde besonders das Risikomanagement des Asset Managers interessieren. Bei derartigen Investments ist nicht der letzte Basispunkt bei der Rendite entscheidend, sondern auch aufgrund der langen Laufzeiten das Risikomanagement, die Transparenz der Anlagen und das Reporting. Daneben sollte der Asset Manager das Gesamtpaket und die Investments verstanden haben. Und natürlich benötigt er einen guten Zugang zum Markt. Das ist ein ganz wichtiger Punkt, ebenso wie die Investitionsgeschwindigkeit ganz entscheidend ist.

Wenn Sie Infrastructure Debt mit Private Equity vergleichen, welche Asset-Klasse würden Sie im Moment empfehlen? Oder sagen Sie, man braucht beides?

Schuwerack: Nein, nicht unbedingt. Das ist in der Tat abhängig von der individuellen Struktur und der strategischen Asset Allocation des jeweiligen Investors sowie der Frage, wo die Diversifikationseffekte tatsächlich stattfinden. Im Grunde ist der Grad der Illiquidität – sagen wir mal durchschnittlich rund zehn Jahre – bei beiden Anlageklassen annähernd gleich. Bei Private Equity kauft man natürlich Equity. Mit der Konsequenz, dass sich ein Ereignis wie die Covid-Krise sehr negativ auf die Bewertung einer Private-Equity-Anlage auswirken kann. Dann kommt Volatilität in das Investment und es erfolgen starke Abwertungen, wie wir es etwa bei der Anlageklasse Hotels gesehen haben, die besonders durch den Lockdown betroffen waren.

Ein antizyklisch orientierter Investor würde jetzt zugreifen …

Schuwerack: In der Tat, wir glauben tatsächlich, dass Hotel eine „Once in a Lifetime Chance“ sein könnte.

Nehmen wir an, Sie sind ein Institutioneller und planen, 100 Millionen Euro in Infrastructure Debt, Private Equity und Real Estate Debt zu investieren. In welcher Reihenfolge würden Sie die 100 Millionen Euro investieren?

Schuwerack: Ich würde aktuell sagen: Infrastructure Debt – Real Estate Debt – Private Equity.

In welchem Verhältnis? 30:30:30?

Schuwerack: Das ist eine gute Frage. Wenn ich länger darüber nachdenke, ist der Bereich Private Equity durch die Neubewertungen der Covid-Krise sicherlich auch wieder interessanter geworden. Für jemanden, der risikobewusster ist, könnte man durchaus 40 bis 50 Prozent über verschiedene Private-Equity-Projekte streuen und jeweils zwischen 25 und 30 Prozent Infrastructure Debt sowie Real Estate Debt investieren. Dabei ist es natürlich zwingend, die unterschiedlichen Laufzeiten der Anlagen und das Risikoprofil mit in Betracht zu ziehen. Senior Infrastructure Debt ist immer länger als Real Estate Debt und Private Equity.

Haben Sie persönliche Ziele, wie Sie Edmond de Rothschild AM nach vorne bringen wollen?

Schuwerack: Wir haben tatsächlich diverse Ambitionen, die nächsten Jahre weiterhin zu wachsen. Das zeigt sich auch daran, dass wir unser Team entsprechend aufgebaut und in den vergangenen zwei Jahren drei neue Kollegen im Sales eingestellt haben. Ansonsten messen wir uns als Edmond de Rothschild nicht unbedingt am Wettbewerb, sondern wir orientieren uns am Vertrauen sowie der Zufriedenheit unserer Kunden. Das steht so ein bisschen in Einklang mit dem, was ich ganz zu Anfang gesagt habe: Unternehmertum sowie ein partnerschaftliches Miteinander stehen bei uns ganz oben auf der Agenda.

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