Philipp Kellersmann verantwortet als Geschäftsführer die Geschicke der Zusatzversorgungskasse der Stadt Köln.

Seit April 2022 ist der Diplom-Kaufmann Philipp Kellersmann neuer Geschäftsführer der Zusatzversorgungskasse in der Domstadt, der größten städtischen Kasse unter den kommunalen Versorgungskassen in Deutschland. Der 47-Jährige berichtet über seine Erfahrungen im Risikomanagement einer Versicherung und über die Vorteile des Umlagesystems im öffentlichen Sektor.

Herr Kellersmann, Sie verantworten seit einigen Monaten die Geschicke der Zusatzversorgungskasse und der Beihilfekasse der Stadt Köln. Davor waren Sie für die AXA sowie für die Kommunalbeamtenversorgungskasse Nassau und die Zusatzversorgungskasse für die Gemeinden und Gemeindeverbände in Wiesbaden tätig. Sie bringen viel Erfahrung mit.

Philipp Kellersmann: Ja, ich war von 2002 an 15 Jahre bei der AXA beschäftigt und habe in dieser Zeit verschiedene Rollen gehabt. Zunächst war ich Spezialist für wertorientierte Steuerung, später Assistent des Vorstandsvorsitzenden und habe dabei im weiteren Sinne Unternehmenslenkung kennengelernt. Ab Anfang 2006 habe ich in verschiedenen Führungsfunktionen dazu beigetragen, das Management der Finanz- und Investmentrisiken auf- und auszubauen, zuerst in Deutschland und später auch international. Nach meiner Rückkehr nach Deutschland bin ich in den öffentlichen Sektor gewechselt und war rund vier Jahre für zwei kommunale Versorgungskassen in Wiesbaden als Finanzchef tätig.

Was reizt Sie an der Tätigkeit für die Stadt Köln?

Philipp Kellersmann: So eine städtische Einrichtung unter den Zusatzversorgungskassen ist außergewöhnlich, denn die meisten kommunalen Zusatzversorgungskassen in Deutschland beziehen sich auf Territorien, nicht auf Städte. Köln hat die größte der städtischen Zusatzversorgungskassen. Daneben existieren vergleichbare städtische Einrichtungen nur noch in Frankfurt am Main und in Hannover. Die Integration der Kasse in die kommunale Verwaltung und die Interaktion mit unseren Mitgliedern sind für mich sehr spannende Aspekte, die neue Einblicke und Eindrücke ermöglichen.

Wie kam es zum Wechsel in den öffentlichen Sektor?

Philipp Kellersmann: In den Jahren davor habe ich bei AXA zwar sehr intensiv mit Kapitalanlagen gearbeitet, auch sehr konkret bei der Aufsetzung neuer Investments, aber doch immer auf der Risikoseite. Sowohl in Wiesbaden als auch in Köln habe ich die aktive Rolle desjenigen inne, der Vermögen anlegt. Da bieten sich mehr Möglichkeiten, eine initiative aktive Rolle einzunehmen, als im Risikomanagement, in welchem man zwar lenkend eingreifen kann, aber doch eine eher reaktive Rolle hat.

Wie sahen Ihre Aufgaben bei AXA konkret aus?

Philipp Kellersmann: Bei AXA habe ich in der Grundsatzabteilung des Finanzressorts angefangen, weil sich dort ein interessantes Projekt mit stochastischen Modellen beschäftigte. Dabei ging es um wertorientierte Steuerung und die Messung von Risikokapital. Wir haben analysiert, wie sich mit stochastischen DCF-Modellen der Wert der Versicherungsgesellschaft in den verschiedenen Sparten begreifen und positiv beeinflussen lässt. Und wir haben gesucht, welche Applikationen es für entsprechende aktuarielle Modelle gibt. Eine Anwendung dieser Analysen war dann das Asset-Liability-Management. Hier gilt es, beide Seiten der Bilanz miteinander in Einklang zu bringen und zu schauen, welche Eingriffsmöglichkeiten das Versicherungsmanagement hat. Wir haben überlegt, wie sich Risikoertragsstrukturen der Versicherungsgesellschaften optimieren lassen. Von 2003 bis 2005 war ich dann Assistent des Vorstandsvorsitzenden. Da konnte ich einen Gesamtüberblick darüber bekommen, wie ein Versicherungskonzern funktioniert und welche Fragen sich dabei ergeben.

Wie ging es danach weiter?

Philipp Kellersmann: Ab 2006 bekam ich die Chance, das Risikomanagement und Controlling für die Kapitalanlage als beratende Funktion für den Finanzvorstand ganz neu und außerhalb von Bestehendem aufzubauen. Bald mussten wir dann neue Themen wie Solvency II einbeziehen. Wir haben unter anderem einen Neue-Produkte-Prozess in der Kapitalanlage eingeführt und bekamen dadurch rechtzeitig Material, um uns mit neuen Investitionsvorhaben intensiv auseinanderzusetzen, und konnten so in der Entscheidung beraten. Dieser Neue-Produkte-Prozess für Entscheidungen in der Kapitalanlage kam in der AXA-Gruppe so gut an, dass er bei allen Investmententscheidungszentralisierungen beibehalten wurde. Zuerst hatten sich die personell starken Investmentteams der Schweiz, Belgiens und Deutschlands zusammengetan, um gemeinsame Investmentideen voranzutreiben. Das war so erfolgreich, dass die AXA-Gruppe das Modell 2012 kopierte und in Paris ein Investmentkomitee für alle großen Ländergesellschaften einrichtete. Ich bin damals für mehrere Jahre nach Paris in die Zentrale gegangen, habe die neuartigen Investitionsvorhaben ins Group Investment Komitee begleitet und habe hierfür auch ein kleines Team im zentralen Risikomanagement aufgebaut.

Sie haben seit 2002 zwei Jahrzehnte voller wirtschaftlicher Ups, aber auch Krisen erlebt.

Philipp Kellersmann: Ich erlebe in meinem 20-jährigen Berufsleben eigentlich nur Krisen. Als ich 2002 zur AXA kam, habe ich die Zeit der harten Kosteneinsparungen hautnah miterlebt. Dotcom-Krise, WTC, Subprime-Krise, Lehman-Pleite, Staatsschuldenkrise, Niedrigzinsumfeld – das waren spannende und herausfordernde Jahre für einen Risikomanager. Wir konnten in dieser Zeit die Wettbewerbsposition der Lebensversicherung deutlich verbessern. In den 2000er Jahren ging es zunächst oft um De-Risking und im Niedrigzinsumfeld ab 2012 um die Suche nach Ertrag. Damals stellten wir uns die Frage, wie wir wieder spekulativere Investments eingehen können und sollten. Wobei längst nicht jeder bei Investments wieder Vollgas geben wollte. Ich habe damals verschiedene Kreditprozesse im High-Yield-Bereich, im strukturierten Bereich und bei Infrastruktur-Debt mitaufgebaut. Wir haben die benötigten Entscheidungs- und Kontrollstrukturen eingeführt und damit AXA als Kreditgeber für längerfristige Infrastrukturfinanzierungen etabliert, in denen die Banken nicht ihren Schwerpunkt gesehen haben. Auf das Risikomanagement kamen damals wirklich sehr viele und unterschiedliche neue Anlageideen zu, die einer Risikoprüfung unterzogen werden mussten.

Wie schauen Sie als Risikomanager und Kapitalanleger auf die heutigen Krisen?

Philipp Kellersmann: Aktuell stelle ich mir die Frage, in welcher Phase wir uns gerade befinden. Kommen wir, die wir nach mehr Ertrag suchen, jetzt in eine neue Phase? Bedeutet das Ende der Phase mit niedrigen Zinsen und einem Trend zur Deflation auch für die Kapitalmärkte eine Zeitenwende? Politisch erleben wir auf jeden Fall eine Zeitenwende und müssen darauf reagieren, sonst werden wir von außen zeitengewendet. Im Hinblick auf den Kapitalmarkt haben wir die Antwort noch nicht, aber es dauert nicht mehr lange, bis wir wissen, ob wir auch eine Zeitenwende hin zu höheren Zinsen und vielleicht permanent höherer Inflation erleben. Dann stellt sich die nächste Frage, wie wir uns in der Anlagestrategie darauf einstellen.

Wie ist die ZVK der Stadt Köln aufgestellt?

Philipp Kellersmann: Ich leite mit der Zusatzversorgungskasse und der Beihilfekasse zwei Stadtkassen, die in einer Dienststelle mit gut 80 Mitarbeitenden zusammengefasst sind. Die Beihilfekasse funktioniert im Prinzip ähnlich wie die Leistungsabteilung einer Krankenversicherung. Sie wird als städtisches Sondervermögen mit einem jährlichen Geschäftsvolumen von knapp 60 Millionen Euro geführt. Dort haben wir keine Kapitalanlagen, sondern wir geben Geld aus und sammeln es zeitnah wieder ein. Für mich gibt es bei der Beihilfekasse noch viel Neuland.

Und wie funktioniert die ZVK?

Philipp Kellersmann: Sie hat die Aufgabe, den Beschäftigten ihrer Mitglieder eine zusätzliche Altersversorgung, eine Erwerbsminderungsversorgung und eine Hinterbliebenenversorgung zu gewähren. Versorgt werden die Angestellten, die nach dem Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes bezahlt werden. Die Stadt Köln trägt als Mitglied die Kasse. Zu den weiteren circa 40 Mitgliedern der ZVK der Stadt Köln gehören vor allem die angeschlossenen Betriebe und Einrichtungen der Stadt, zum Beispiel die Stadtwerke, die Sozial-, Verkehrs- und Abfallwirtschaftsbetriebe, die Krankenhäuser in städtischer Trägerschaft, die Sparkasse und der Flughafen Köln-Bonn. Insgesamt betreuen wir rund 100.000 Personen. Das sind die einzahlenden Beschäftigten, die beitragsfrei Versicherten und die Versorgungsempfänger. Aktuell haben wir etwa doppelt so viele Einzahlende wie Rentenbeziehende. Über die ZVK erwerben die Beschäftigten im Laufe ihres Erwerbslebens Versorgungspunkte proportional zu ihrem Einkommen. Die Versorgung ist am Einkommen als Bemessungsgrundlage ausgerichtet und für die Beschäftigten obligatorisch. Den weitaus größten Teil der Beiträge zahlt der Arbeitgeber. Den Beschäftigten werden dafür Punkte gutgeschrieben, und diese übersetzen sich in der Leistungsphase in eine Betriebsrente, eine Hinterbliebenenversorgung und eine Erwerbsminderungsrente. Alle Beschäftigten, die nach dem Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes entlohnt werden, zahlen ab dem ersten Tag ihrer Beschäftigung in die ZVK ein, die Unverfallbarkeit der Anwartschaft gilt für sie nach drei bzw. fünf Jahren. Wer seine Betriebsrente aufstocken will, kann das durch eine Freiwilligenversorgung tun, die ebenfalls über das Punktesystem funktioniert. Die Zusatzversorgung ist für die Beschäftigten attraktiv, denn ihre gesetzliche Rente wird dadurch erheblich aufgebessert.

Was ist die Aufsichtsbehörde der ZVK?

Philipp Kellersmann: Das Ministerium für Heimat, Kommunales, Bau und Digitalisierung des Landes Nordrhein-Westfalen ist unsere Aufsichtsbehörde. Die zentrale Grundlage unserer Tätigkeit ist die Satzung, die vom Rat der Stadt Köln beschlossen wird. Die Kassenleitung obliegt der Stadtdirektorin. Die Kasse bildet einen Kassenausschuss, in dem Mitglieder und Versicherte paritätisch vertreten sind und der über alle wichtigen Angelegenheiten – auch die Vermögensanlage – der Kasse beschließt. Bei der Kapitalanlage bilden VAG und Anlageverordnung den rechtlichen Rahmen.

Welchem Finanzierungssystem unterliegt die kommunale Zusatzversorgung?

Philipp Kellersmann: Die Finanzierung der Zusatzversorgung funktioniert in der Regel im Umlagesystem mit konstanten Beitragssätzen. Dafür arbeiten wir mit einem Puffervermögen und brauchen kein dem gesamten Verpflichtungsumfang entsprechendes Vermögen anzusparen, sondern wir sparen nur so viel Geld an, wie wir benötigen, um den Umlagesatz langfristig stabil und die Belastung von künftigen Generationen konstant zu halten. Deshalb ist es für uns extrem wichtig, langfristig zu kalkulieren, welche Beiträge wir in Zukunft einnehmen werden und welche Beschäftigten als Anwärter in Zukunft neu hinzukommen werden. Die Prognose wird auf 100 Jahre kalkuliert. Wichtig dabei sind nicht nur Annahmen zur demographischen Entwicklung, sondern die Wanderung der Bevölkerung bzw. der Zu- und Wegzug. Befinden wir uns in einer Region, in die stärker ein- oder ausgewandert wird? Hier in Köln sind wir angesichts eines kontinuierlichen Zuzugs gut aufgestellt.

Manche ZVK hat neben der vorherrschenden Umlage auch feste Ziele für die Kapitaldeckung.

Philipp Kellersmann: Das ist richtig. Es gibt Zusatzversorgungskassen, die bieten die gleiche Versorgungsleistung in der Pflichtversicherung auch in einer kapitalgedeckten Finanzierungsvariante an. Die Besonderheit der Zusatzversorgung liegt aber darin, dass die Umlage vollkommen anders funktioniert als zum Beispiel das kapitalgedeckte System einer Lebensversicherung. Das Puffervermögen soll uns auf 100 Jahre den Beitrag stabil halten. Wir schaffen es dadurch in der Kapitalanlage, Generationengerechtigkeit herzustellen. Wir geben ein gleichbleibendes Rentenversprechen und halten die Kostenbelastung bei einen gleichbleibenden Satz entsprechend unseren versicherungsmathematischen Erkenntnissen. Und wir setzen nur so viel Geld durch Anlage den Kapitalmarktrisiken aus, wie es notwendig ist. Wenn Sie sich vorstellen, dass ein Puffervermögen einer umlagefinanzierten ZVK, auf ein Kapitaldeckungssystem übertragen, aktuell einen Kapitaldeckungsgrad von vielleicht 30 bis 50 Prozent hat, dabei aber die gesamte Risikotragfähigkeit eines Altersvorsorgesystems mitbringt, dann kann das vergleichsweise kleine Kassenvermögen mit höherem Risiko angelegt werden. Die Risikotragfähigkeit mit Blick auf das angelegte Vermögen ist also erhöht. In Köln hat man sich für ein hybrides System entschieden, welches ganz bewusst aktuell einen Zusatzbeitrag erhebt, um künftige Generationen gezielt zu entlasten. Als strategisches Ziel haben wir eine höhere Kapitaldeckung formuliert. Deshalb nehmen wir heute einen höheren Beitragssatz, als wir es in der Zukunft tun werden. Irgendwann werden wir geringere Beitragssätze nehmen.

Wie kommt die ZVK mit den Folgen der demographischen Entwicklung klar?

Philipp Kellersmann: Das Umlagesystem ist quasi die Antwort auf die Herausforderungen der demographischen Entwicklung. Tatsächlich sind die kommunalen ZVKen die institutionellen Anleger, die in den vergangenen zehn Jahren am schnellsten gewachsen sind. Ich wette, die wachsen auch in den nächsten zehn Jahren am schnellsten. Wir sind zwar eine kleine Gruppe mit relativ kleinen Volumina, aber wir haben im Prinzip alle das gleiche Thema: Die Zusatzversorgungskassen vorfinanzieren einen großen Rentenbuckel. Wir nehmen in der Umlage seit rund zwanzig Jahren mehr ein, als wir auszahlen. Wir haben einen ziemlich steilen Anstiegswinkel beim Kassenvermögen. Heute verwalten wir als ZVK der Stadt Köln ein Vermögen von rund 1,5 Milliarden Euro. In fünf Jahren stehen wir voraussichtlich bei 2 Milliarden Euro. Dieser Anstiegswinkel ist sicher ungewöhnlich, aber wir haben jetzt noch gut zwei Jahrzehnte vor uns, bis der große Rentenbuckel da ist. Natürlich spielt auch die Lohnentwicklung in die Umlage hinein. Wenn wir beispielsweise in Zukunft einmal eine ungeplant hohe Gehaltserhöhung im öffentlichen Dienst sehen werden, dann verschiebt sich auch der Zeitpunkt, zu dem Rentenzahlungen die Einnahmen aus der Umlage übersteigen, weiter in die Zukunft. Die Rentensteigerung ist fixiert, und stark steigende Gehälter würden für uns als ZVK erstmal zu ebenfalls stark steigenden Überschüssen führen.

Was bedeutet das für die Kapitalanlage und die Asset-Allokation?

Philipp Kellersmann: In der Kapitalanlage ist für uns die Planung des Wachstums im Hinblick auf die neuen Cashflows wichtig. Bei illiquiden Anlagen liegen wir dadurch systematisch immer hinter dem Stand zurück, an dem wir uns strategisch eigentlich befinden wollen. Das ist das Hase-Igel-Problem. Immer dann, wenn Sie das Geld aus Kapitalzusagen abgerufen bekommen, sagt

die Kasse: „Ich bin schon wieder gewachsen“. Unser Portfolio setzt sich aktuell zu 20 bis 25 Prozent aus Immobilien zusammen. Bei den illiquiden Anlagen wollen wir die 15 Prozent erreichen. Wir haben einen großen Bestand an Direktanlagen im festverzinslichen Bereich. Hinzu kommt ein kleiner Teil in liquiden Anlagen. Unser Aktienanteil ist noch ausbaufähig.

Wie hat der Niedrigzins die Asset-Allokation der ZVK verändert?

Philipp Kellersmann: Bei meinem Vorvorgänger kam die ZVK wahrscheinlich noch mit festverzinslichen Anlagen im Direktbestand aus. Seitdem hat sich das Portfolio durch Hinzunehmen vieler Asset-Klassen verändert und vergrößert. Ende der 2000er Jahre hatten wir ein Vermögen von rund 400 Millionen Euro, das hat sich bis heute fast vervierfacht. Ausgangspunkt war im Jahr 2002 das Ziel, die Kapitaldeckung zu erhöhen, um mehr Vermögen für die Zukunft zurückzulegen. Die Kasse hat sich damals auf einen sehr steilen Wachstumspfad begeben. Der Niedrigzins hat zusammen mit dem absehbaren Rentenbuckel in der ZVK einen erheblichen Änderungs- und Häutungsbedarf ausgelöst. Wenn Sie Proportionsänderungen haben, dann fällt es schwer, sich schnell an das Wachstum anzupassen. Wir sind quasi aus unserer alten Haut herausgewachsen, weil sich auch die Anforderungen an die Art der zur Zielerreichung notwendigen Investitionen ändern. Wir müssen nicht mehr nur Rentenpapiere für den Direktbestand kaufen. Wir haben stattdessen erheblichen Anlagebedarf, der nicht mehr ganz traditionell angelegt werden kann. Daraus ergeben sich auch für die Kapitalanlage entsprechende Änderungsthemen. Wir brauchen dort im Zeitvergleich mehr Infrastruktur, mehr Personal und mehr Dienstleiter, die wir auch wieder steuern müssen. Unser Team für die Kapitalanlage besteht aus drei Personen, die die Anlagen steuern. Darüber hinaus haben wir Strukturen wie einen Master-Fonds für liquide Anlagen, vermögensverwaltende Mandate und Vehikel für illiquide Anlagen, die uns die Verwaltung eines diversifizierten Portfolios ermöglichen.

Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit für die ZVK?

Philipp Kellersmann: Nachhaltigkeit ist für Kapitalanlageentscheidungen sicher immer ein Thema, und es wird spannend, wie sich das in Zukunft entwickeln wird. Wir haben von unseren Gremien eine dezidierte Nachhaltigkeitsrichtlinie für die Kapitalanlage bekommen, die unter anderem Ausschlüsse vorsieht.

Welche Baustelle sehen Sie in Zukunft auf die ZVK zukommen?

Philipp Kellersmann: Alle kommunalen Versorgungskassen sind in der Kapitalanlage prädestiniert, permanente Baustellen zu sein, weil wir den beschriebenen Wachstumsanpassungsprozess durchlaufen. Wir haben schon viele Anpassungen hinter uns gebracht. Doch die permanente Baustelle besteht weiterhin, weil wir die Governance und das Personalkorsett, die Skills und den Umgang mit der Regulatorik kontinuierlich anpassen müssen. Das ist ein ständiger Anpassungsprozess, und je größer eine Kasse wird, desto mehr rückt sie auf den Radar der öffentlichen Wahrnehmung. Diese Effekte multiplizieren sich, und so ergeben sich Jahr für Jahr neue Baustellen, die wir in Angriff nehmen werden. Wir bauen halt etwas auf.

Foto: Philipp Kellersmann, ZVK Köln.

Foto: Philipp Kellersmann, ZVK Köln.

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