Wie sich nachhaltige Leuchttürme von heute und Vorreiter von morgen durch Transformation identifizieren lassen

Sechs Jahre sind seit den Pariser Klimabeschlüssen vergangen. Der eine oder andere wird zweifellos bemängeln, dass in diesem Zeitraum mehr hätte passieren müssen im Kampf gegen den Klimawandel. Jedoch: Die öffentliche Aufmerksamkeit für dieses Jahrhundertproblem ist deutlich gewachsen, und die Politik wird zunehmend aktiv. Das gilt für die EU, seit der Ablösung von Donald Trump durch Joe Biden aber auch wieder für die USA. Und nach kurzer Unsicherheit scheint inzwischen klar, dass daran auch die Corona-Pandemie nichts ändern wird. Im Gegenteil: Jahrelang galt in Sachen Fiskalpolitik – vor allem in Europa – das Mantra der Austerität, jetzt wird aus der Not heraus kräftig Staatsgeld bereitgestellt. Ein beträchtlicher Teil davon ist für klimapolitische Vorhaben reserviert.

Aber wo sich vor dem Hintergrund des Kampfes gegen den Klimawandel ganze Branchen werden transformieren müssen, reichen staatliche Gelder allein nicht aus. Zur Finanzierung des ökologischen Umbaus der Wirtschaft wird der Kapitalmarkt benötigt. Und immer mehr Investoren sind bereit, sich zu engagieren. Nachhaltige Investments sind inzwischen keine Nische mehr, sondern werden zumindest hierzulande immer mehr zum Standard.

Klar ist aber auch, dass das nachhaltige Investieren in den vergangenen Jahren komplexer geworden ist. Wurde zunächst stark auf Ausschlüsse von kritischen Unternehmen oder ganzen Branchen gesetzt, hat mittlerweile ein Umdenken stattgefunden. Ausschließlich in die grünsten Unternehmen zu investieren hilft dauerhaft weder dem Portfolio noch der Umwelt. Der Zusatznutzen, von einem erstklassigen, nachhaltigen Konzern noch das allerletzte Potenzial abzuschöpfen, ist begrenzt. Hinzu kommt: Viele dieser ESG-Vorreiter sind inzwischen leicht (quantitativ) identifizierbar, die Nachfrage von Investoren hoch – das spiegelt auch die oftmals ambitionierte Bewertung der entsprechenden Aktien wider. Es geht also vielmehr darum, Konzerne zu begleiten, die noch nicht nachhaltig sind, es aber werden wollen. Hier liegen die wahren Chancen – sowohl in Sachen Klimaschutz als auch an der Börse.

Der Schlüsselbegriff heißt Transformation: Welche Unternehmen sind willens und in der Lage, den Wandel hin zu mehr Nachhaltigkeit zu vollziehen? Theoretisch kann jede Firma mit einem aktuell eher schlechten oder mäßigen Nachhaltigkeitsstatus zum Transformationskandidaten werden. Faktisch scheiden aber einige Unternehmen aus, die ein unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten besonders problematisches, auf ein negativ eingeschätztes Kernprodukt fokussiertes Geschäftsmodell haben, das sie für einen passablen ESG-Status mehr oder minder komplett aufgeben müssten – Beispiel: Minenunternehmen. Bei allen anderen ist es letztendlich eine Frage des Wollens.

Um aussichtsreiche Kandidaten aufzuspüren sowie laufend die Geschwindigkeit und vor allem das Ausmaß der Transformation zu analysieren, hat Union Investment ein proprietäres Transformationsrating entwickelt. Drei Dimensionen sind dabei maßgeblich:

  • ESG-Strategie: Ist sie überzeugend und ambitioniert? Setzt sich das Unternehmen langfristige Ziele sowie Zwischenziele?
  • ESG-Investitionen: Wird entsprechend der Strategie systematisch in die Transformation des Geschäftsmodells im Sinne der Nachhaltigkeit investiert?
  • ESG-Governance: Lassen Unternehmensführung und -kultur erwarten, dass an der Nachhaltigkeitsstrategie langfristig festgehalten wird, etwa durch entsprechende Incentivierung des Vorstands?

Letztlich ist das Transformationspotenzial für jedes Unternehmen unterschiedlich, lässt sich aber für einzelne Branchen oder zumindest Sektoren einordnen und vergleichen. Hierbei kann unterschieden werden zwischen dem Transformationspotenzial mit Blick auf die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens einerseits und auf die Prozesse entlang der Wertschöpfungskette andererseits.

Nochmal das Beispiel des Minenunternehmens: Dieses hat keinen Spielraum, sein eigentliches Produkt – den geförderten Rohstoff – nachhaltiger zu gestalten. Es kann aber sehr wohl die Methoden der Förderung, gewissermaßen also den Produktionsprozess, mehr oder weniger nachhaltig ausrichten. So gesehen, liegt bei Minenunternehmen typischerweise das Transformationspotenzial (wenn dann) auf der Prozessseite (siehe Abbildung 1). Letztlich bedeutet das: Die Unternehmen eines bestimmten Sektors sollten an ihren jeweiligen Möglichkeiten gemessen und damit auch fair bewertet werden.

Basis des Ratings von Union Investment ist eine qualitative Analyse über derzeit 87 zukunftsgerichtete Key Performance Indicators (KPIs) – im Durchschnitt sechs je Sektor. Dabei haben einige dieser KPIs wie zum Beispiel (grüne) Investitionen, (grüne) Akquisitionen bzw. Zusammenschlüsse sowie (grüne) Forschungsausgaben durchaus quantitative bzw. datenbasierte Elemente. Nichtsdestotrotz hat das Ergebnis letztlich vor allem qualitativen Charakter.

Wie sieht die Systematik zur Ermittlung des Transformationsratings eines Unternehmens im Detail aus? Zunächst werden zu den drei Dimensionen – ESG-Strategie, ESG-Investments und ESG-Governance – sektorweise verschiedene Aspekte der Transformation bestimmt, die durch die genannten KPIs abgebildet werden. Die KPIs werden im Austausch zwischen dem zuständigen Portfoliomanager auf der Renten- und Aktienseite sowie dem jeweiligen ESG-Analysten für die zu untersuchenden Unternehmen eingeordnet. Hieraus ergibt sich ein Transformationsrating.

In einem zweiten Schritt wird geprüft, ob die Bewertung im Sinne der Transformation ausreichend gut ist, um in Relation zu einem vorab bestimmten Transformationspfad eines spezifischen Sektors bestehen zu können. Konkret wird die Frage beantwortet, ob ein Unternehmen im Vergleich zum erforderlichen und erwartbaren Transformationspfad eines spezifischen Sektors über- oder unterdurchschnittlich abschneidet. Nur dann, wenn ein Unternehmen mit seinem eigenen Transformationspfad auf oder über den Erwartungen für den Sektor liegt, gilt es weiter als Transformationskandidat. Wie dieser Prozess konkret aussieht und in Portfolios umgesetzt werden kann, zeigen Beispiele aus drei unterschiedlichen Sektoren.

Der Chemiesektor

Schätzungen zufolge sind für die Herstellung von bis zu 95 Prozent aller Güter chemische Stoffe oder Prozesse notwendig. Sie finden Anwendung bei der Produktion von Waren des täglichen Gebrauchs, aber auch in der Industrie. Das Problem: Der Chemiesektor ist für rund 5 Prozent der globalen Treibhausgasemissionen verantwortlich, zudem sorgen Produktionsprozesse und ausgewählte Endprodukte für weitere – teilweise schwerwiegende und langwierige – Umwelt- und Gesundheitsschäden.

Doch der Veränderungsdruck auf die Branche wächst. Regulatorische Vorgaben nehmen weltweit zu. Auch industrielle Kunden, Konsumenten und nicht zuletzt Investoren verlangen immer häufiger Produkte, die den Prinzipien einer nachhaltigeren Wirtschaft gerecht werden. Die chemische Industrie steht deshalb vor einem tiefgreifenden Transformationsprozess.

Die genannten Herausforderungen eröffnen aber auch Chancen. Der Chemiesektor zeichnet sich durch eine hohe Innovationskraft und große Kompetenz bei Produktionsprozessen aus. Deshalb sollte es Vorreitern innerhalb des Sektors gelingen, durch neuartige Verfahren und verbesserte Materialien als Transformationskatalysator für Teile des eigenen Sektors, aber auch für andere Branchen zu wirken.

Um die aussichtsreichsten Transformationskandidaten zu selektieren, untersucht Union Investment unter anderem die folgenden, teils sektorspezifischen KPIs:

  • Beurteilung des Produktportfolios der Unternehmen: Werden kritische Produkte und Substanzen sukzessive durch neue, nachhaltige und gleichzeitig margenstarke Alternativen ersetzt?
  • Beurteilung der Produktionsprozesse: Lassen sich durch neue Herstellungsverfahren CO2-Emissionen senken und Kosten sparen?
  • Beurteilung der Nachhaltigkeitstransparenz: Wie bereitwillig und verlässlich liefert ein Unternehmen Informationen zu ESG-Themenkomplexen?
  • Beurteilung der Investitionen in nachhaltige Forschung, Produkte und Unternehmen: Lassen sich neue Wachstumsfelder erschließen und Wettbewerbsvorteile erzielen?

Der Transportsektor spielt eine wichtige Rolle bei der globalen Dekarbonisierung. Der Wechsel zu batteriebetriebenen Antriebssystemen – vor allem im Pkw-Bereich – ist eine vielversprechende Lösungsmöglichkeit, die auch von politischer Seite immer stärker unterstützt wird. Chemische Vorleistungsprodukte und Prozesse sind für die Produktion der dafür notwendigen Hochvoltbatterien essenziell.

Den beteiligten Unternehmen aus dem Batteriezuliefererbereich bieten sich naturgemäß große Wachstumschancen. Hinzu kommt: Mit dem Ende der Nutzungsperiode einer Batterie besteht die Notwendigkeit, diese zu recyclen und ausgewählte Rohstoffe wiederzuverwerten. Auch in diesem Teil der Wertschöpfungskette sind ausgewählte Chemieunternehmen – wie zum Beispiel die belgische Umicore – immer besser in der Lage, Lösungen zu bieten und neue Geschäftsfelder zu besetzen.

Auch in anderen Chemiesegmenten existieren wichtige und erfolgreiche Transformationsbeispiele: Der niederländischen DSM – gegründet als Minenunternehmen mit Kohlefokus – ist es bereits mehrmals in ihrer Geschichte gelungen, den Geschäftsschwerpunkt zu verschieben, um sich zukunftsfähig und nachhaltiger aufzustellen.

In den vergangenen Jahren hat DSM einen immer stärkeren Fokus auf den Bereich Spezialchemie gelegt und sich sukzessive aus dem Basischemiebereich zurückgezogen. Das Angebot umfasst nun vielfältige Produkte im Bereich nachhaltige Ernährung – nicht nur für Menschen, sondern auch für Nutztiere. DSM entwickelt zum Beispiel Futtermittelzusätze, die die Emissionsintensität um bis zu 30 Prozent reduzieren sollen. Das ist wichtig, denn Emissionen von Nutztieren haben einen Anteil von rund 9 Prozent an den globalen Treibhausgasemissionen und tragen maßgeblich zum Klimawandel bei.

Die Beispiele zeigen: Transformation im Chemiesektor ist notwendig und zahlt sich aus, nicht zuletzt durch die positive Katalysatorwirkung für andere Bereiche. Unternehmen, die – wie sich über die skizzierten KPIs ablesen lässt – weniger gut auf Transformationsprozesse vorbereitet sind, drohen im Wettbewerb zurückzufallen: Sowohl niedrigere Wachstumsraten als auch steigende Risiken und Kosten können die Folgen einer unzureichenden Transformation sein. Die ESG-Analyse nimmt einen immer größeren Anteil im Risikomanagement ein.

Der Versorgersektor

Ein weiterer Bereich, in dem die Notwendigkeit zur Transformation augenfällig ist, ist der Versorgersektor: Ihm kommt eine strategisch wichtige Rolle als zuverlässiger Energielieferant für die gesamte Volkswirtschaft zu. Die Stromerzeugung hat aber ein ökologisches Problem: Sie erfolgt auch in Europa noch immer relativ stark auf Basis fossiler Brennstoffe. Dadurch entstehen hohe CO2-Emissionen, die das Klima belasten. So ist der Versorgersektor weiterhin einer der größten CO2-Emittenten – noch deutlich vor der Industrie.

Die Transformationsperspektive der Versorger ist eigentlich klar: der noch einmal deutlich verstärkte Ausbau an Stromkapazitäten aus erneuerbaren Energiequellen. Allerdings ist die Transformation komplex, findet sie doch unter vier einschränkenden Nebenbedingungen statt: Umweltschutz, Versorgungssicherheit, Preisstabilität und staatlichem Einfluss. Dieses Spannungsfeld könnte schnelle und umfassende Transformationsprozesse bremsen. Zu vielschichtig sind die technischen Interdependenzen, zu hoch die potenziellen Investitionen und häufig zu starr der politische und regulatorische Rahmen auf nationaler Ebene. Doch gelingt es der Politik, verlässliche Rahmenbedingungen zu gewährleisten, die auch langfristige, privatwirtschaftliche Investitionen anregen, könnte sich das Spannungsfeld auflösen und in positive Transformationsenergie umwandeln.

Um auch unter den Versorgern die aussichtsreichsten Transformationskandidaten zu identifizieren, fokussiert die Analyse auf diese KPIs: Bewertung der Strategie zur künftigen Emissionsreduktion: Nicht nur die tatsächliche Reduktion fossiler Brennstoffe als Inputfaktor wird kontinuierlich überprüft, sondern auch die zuverlässige Stromversorgung und ein stabiles Preisniveau werden beurteilt. Die getätigten Investitionen in nachhaltige Stromerzeugung werden untersucht, aber auch die Ausgaben für die dafür notwendigen Stromnetze und Infrastrukturmaßnahmen.

Eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Governance ist ebenfalls ein wichtiges Beurteilungskriterium. Dabei spielt die ESG-Incentivierung des Vorstandes ebenso eine Rolle wie die Bereitschaft des Unternehmens zur transparenten Berichterstattung und zur aktiven Teilnahme an Engagement-Prozessen mit Investoren.

Unterstützung für den Umbruch erhält der Versorgersektor aus der Politik: Bei den Fiskalpaketen, die dies- und jenseits des Atlantiks während der Corona-Pandemie aufgelegt wurden, stehen vielfach Infrastrukturmaßnahmen im Fokus. Ein Gutteil der angestrebten Mittel fließt in nachhaltige Projekte. Hinzu kommen Maßnahmen wie der europäische „Green Deal“, im Zuge dessen allein 240 Milliarden Euro in den Ausbau Erneuerbarer Energien fließen sollen. Hiervon wollen auch die europäischen Versorger profitieren. So konzentriert sich zum Beispiel E.ON immer stärker auf den Ausbau und das Betreiben von Stromnetzen und innovativer Infrastruktur. Unternehmen wie die portugiesische EdP, aber auch die spanische Iberdrola sind Beispiele für Unternehmen, die bereits einen hohen Anteil ihrer Umsätze in den Bereichen regenerative Energieerzeugung, Stromspeicherlösungen und Energieeffizienzsysteme generieren.

Auf Unternehmensseite bedeutet dies, dass vor allem diejenigen, die frühzeitig auf die immer schärferen regulatorischen CO2-Vorgaben reagiert haben und nach innovativen Alternativen suchen, im Branchenvergleich einen Vorteil besitzen. Diesen Unternehmen dürfte es schneller und besser gelingen, sich in neuen, vielversprechenden Bereichen einer CO2-armen Energiewirtschaft Marktanteile zu sichern. Auf der anderen Seite gilt: Wer sich im Versorgerbereich nicht proaktiv transformiert, verliert den Anschluss und wird nicht nur in nachhaltigen Portfolios mittelfristig kein Thema mehr sein.

Der Konsumsektor

Auch im großen und heterogenen Konsumbereich muss es zu einem Umdenken kommen – nicht nur bei den Unternehmen, sondern auch bei den Konsumenten. Bestes Beispiel: Fast Fashion. Dieser Teil der Modebranche steht für das schnelle Aufgreifen aktueller Modetrends, kurze Produktionszyklen und günstige Massenproduktion.

Ein Erfolgsmodell, das durch den immer stärkeren globalen Onlinehandel und eine zunehmende Mittelschicht in Schwellenländern zum Wachstumsmotor für die Bekleidungsgüterindustrie wurde. Doch die ökonomische Erfolgsgeschichte hat ökologische und soziale Schattenseiten. Der immense Ressourcenverbrauch der Bekleidungsindustrie hat in Verbindung mit problematischen Lieferketten und teilweise schwierigen Arbeitsbedingungen dazu geführt, dass der Sektor und speziell Fast-Fashion-Mode zunehmend kritisch gesehen werden – nicht nur von nachhaltig orientierten Konsumenten und Investoren, sondern auch auf regulatorischer Ebene. Zwar haben die Kritikpunkte das Wachstum bislang nicht bremsen können. Die vielfältigen Kontroversen und Diskussionen trüben jedoch die langfristigen Perspektiven dieses Modetrends ein. Denn parallel zu den ökologischen Problemen steht die Modebranche vor weiteren Herausforderungen. Ein großer Teil der Produktion – speziell im Fast-Fashion-Bereich – erfolgt in Schwellenländern – aus Kostengründen und aufgrund geringerer regulatorischer Auflagen.

Mögen die Produktionsentscheidungen aus betriebswirtschaftlichen Gründen verständlich sein, so sind die sozialen Risiken, die damit einhergehen, nicht zu unterschätzen und rücken mehr in den Fokus von Konsumenten, Investoren und Regulatoren. Beschäftigte in Schwellenländern sind oft schlecht bezahlt, besitzen mehrheitlich kaum Arbeitnehmerrechte und sind belastenden Umwelteinflüssen ausgesetzt. Kinderarbeit ist ein weiteres Problem.

Auch wenn die Fast-Fashion-Umsätze noch steigen, schauen die Konsumenten genauer hin. Eine Analyse des Research-Anbieters Stifel zeigt: Mehr als 80 Prozent der Konsumenten von Lifestyle-Modeartikeln finden es wichtig, dass sich Unternehmen in diesem Segment nachhaltig verhalten. Zwei Drittel sind bereit, dafür auch mehr zu bezahlen. Eine Transformation hin zu mehr Nachhaltigkeit ist für Modeunternehmen also nicht nur aus ökologischen und sozialen Erwägungen angeraten. Auch betriebswirtschaftlich könnten Vorreiter neue Kundengruppen erschließen und möglicherweise auch höhermargige Produkte absetzen.

Die unter ESG-Gesichtspunkten erforderlichen Transformationsprozesse der Modebranche sind ebenfalls komplex. Das macht die Analyse und Beurteilung für Investoren vor der Anlageentscheidung herausfordernd.

Union Investment untersucht und bewertet neben allgemeineren Kriterien vor allem folgende sektorspezifische KPIs:

  • Wie hoch ist der Anteil an nachhaltigen Produkten? Wird die Marke mit Nachhaltigkeit assoziiert?
  • Welche Maßnahmen und Ziele werden definiert, um den ökologischen Fußabdruck zu verkleinern? Gibt es Pläne, um speziell den Plastikeinsatz zu verringern?
  • Welche Maßnahmen und Ziele werden festgelegt, um umweltbezogene und soziale Standards auch innerhalb der Zulieferketten sicherzustellen? Ist eine ausreichende Transparenz gegeben?

Die langen und komplexen Lieferketten in der Modebranche stellen aus Kapitalmarktsicht ein besonderes Risiko dar. Zum einen führen Unterbrechungen zu potenziellen Produktions- und Umsatzausfällen. Zum anderen besteht bei einem festgestellten Fehlverhalten innerhalb der Lieferkette mittlerweile die Gefahr von empfindlichen Strafen durch den Regulator. Dadurch ausgelöst, sind auch Reputationsverluste in der öffentlichen Wahrnehmung wahrscheinlicher.

Die Chancen einer erfolgreichen Transformation ergeben sich aus der Vermeidung der genannten Risiken. Dafür sind eine bessere ökologische Bilanz über die ganze Wertschöpfungskette hinweg sowie eine größere Achtsamkeit in sozialen Kontroversen nötig. Zudem besteht für wandlungsbereite Unternehmen die Möglichkeit, durch Innovationen und Anpassung des Geschäftsmodells ihre Marktaussichten zu verbessern. Durch die Verwendung alternativer, nachhaltiger Materialien wie Fasern auf Zellstoffbasis, die die österreichische Firma Lenzing herstellt, lässt sich der Einsatz von Polyester und Baumwolle reduzieren. Modeketten wie Inditex und H&M verwenden dieses Material bereits in der Produktion ihrer Kollektionen.

Auch Secondhand gewinnt an Bedeutung. Laut dem „thredUP 2021 Resale Report“ haben 2020 weltweit 52,6 Millionen Menschen gebrauchte Kleidungsstücke verkauft. Im Jahr zuvor waren es nur 36,2 Millionen. Von diesem Trend will unter anderem das schwedische Unternehmen „Nakdcom One World AB“ profitieren. Auf deren Online-Plattform wird neben nachhaltiger Fast-Fashion-Mode auch Secondhand-Ware angeboten – mit Erfolg. Mehrere Beteiligungsgesellschaften investieren in diesen Vorreiter für „Sustainable Fashion“.

Die Beispiele aus den drei genannten Sektoren zeigen, welcher Aufwand für Asset Manager nötig ist, um in der neuen Phase des nachhaltigen Investierens am Ball zu bleiben und aussichtsreiche Transformationskandidaten zu identifizieren. Gelingt dies, etwa mit dem vorgestellten Rating-Konzept, winken gleich mehrere Vorteile: zum einen der Beitrag im Kampf gegen den Klimawandel, zum anderen eine klare Verbesserung im Chancen- und Risikomanagement.

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