Pensionspläne in Konzernen gelten meist für einzelne Länder, selten für mehrere Staaten und noch seltener global. Das liegt vor allem an unterschiedlichen nationalen Steuer- und Arbeitsrechten und Sozialversicherungssystemen. Guido Birkner diskutiert in einem Panel auf der dpn ASSETS & LIABILITIES CONVENTION die Frage, wie sich Benefits-Pläne in internationalen Konzernen bestmöglich anlegen lassen und wo die Grenzen der Harmonisierung sind.

Die deutsche bAV-Landschaft bei Hewlett Packard Enterprise bietet ein sehr diverses Bild. „Wir kaufen seit vielen Jahren immer wieder andere Unternehmen auf und müssen dann die Pensionen der übernommenen Mitarbeiter aktuell halten“, erläutert Carsten Eckensberger, Head of Compensation Benefits D-A-CH bei Hewlett Packard Enterprise (HPE). „Doch eine Aktualisierung von Betriebsrenten löst bei den übernommenen Beschäftigten oft Ängste aus, so dass wir in der Regel die Pläne einfach übernehmen und eins zu eins unverändert fortführen.“ Mit der Folge, dass HPE heute allein in Deutschland rund 50 verschiedene Pensionspläne managt.

Von einer Internationalisierung der Pensionspläne im Konzern möchte Eckensberger nicht sprechen. „Unsere US-amerikanische Mutter gibt uns ein paar Leitlinien für neue Pensionspläne vor, etwa den Verzicht auf Defined-Benefit-Pläne zugunsten von Beitragsmodellen“, sagt der Vergütungsexperte. „Weiter greift die Zentrale nicht in die Praxis der einzelnen Länder ein.“

Harmonisierungspotenzial sichten

Die GEA Group entstand aus Zusammenschlüssen zahlreicher Unternehmen und existiert heute als Gruppe – mit der Folge, dass eine Vielzahl unterschiedlicher, teilweise kleiner Pensionspläne zu administrieren ist. „Aktuell schauen wir, wo wir zentralisieren und harmonisieren können“, sagt Nikolaos Lymberopoulos, Global Head of Total Rewards & Mobility bei der GEA Group. „Wir haben eine Vielzahl von Unterstützungskassen und anderen Durchführungswegen im deutschen Bestand.“ Dabei orientiert sich die Harmonisierung an Ähnlichkeiten in Zusagen, Garantien und Leistungen. Zudem hat die GEA Group noch verschiedene Defined Benefit Obligations in den Bilanzen – rund 80 Prozent davon in Deutschland. „Insgesamt versuchen wir, die Sisyphusarbeit aufzubrechen und uns dort besser aufzustellen“, sagt Lymberopoulos.

Im Mobility-Bereich behandelt GEA das Thema Pension auf Landesebene. „Mit der fortschreitenden Digitalisierung sind Entsandte vor allem für Projekte weltweit unterwegs, aber selten jahrelang, so dass sich für uns die Frage der Internationalisierung von Pensionsplänen nicht stellt“, so der HR-Experte. „Auch in den Vergütungsstrukturen für unsere rund 2.500 internationalen Führungskräfte behandeln wir Benefits wie die bAV anders als das Fixgehalt oder die variable Vergütung, für die es durchaus gruppenweite Leitlinien gibt.“ Derzeit führt GEA eine internationale Benefits-Studie durch. „Als dezentral aufgestellte Gruppe müssen wir für uns noch transparent machen, welche Benefits wir in den einzelnen Ländern anbieten und wie die Benefits im Hinblick auf die Mitarbeiterbindung wirken.“ Erst dann könne man darüber nachdenken, einzelne Benefits wie eine bAV gezielt gruppenweit anzubieten. „Doch davon sind wir noch einige Jahre entfernt.“

Risiken aus den Plänen nehmen

Henkel hat die unterschiedlichen Pensionspläne in Deutschland bereits 2004 harmonisiert und in einem Plan zusammengefasst. Das Modell unterteilte sich demnach in einen Renten- und in einen Kapitalplan. „2011 haben wir vor dem Hintergrund des Niedrigzinses für die neuen Beschäftigten noch einmal Risiko aus den Plänen herausgenommen“, erklärt Martina Baptist, Head of Total Rewards, Pension & Payroll DE/CH bei Henkel, „indem wir deutschlandweit seitdem nur noch reine Kapitalzusagen anbieten.“

Der Abbau von Risiken in den Pensionsplänen ist für Henkel weltweit ein Ziel – sowohl in den Plänen selbst als auch in der Kapitalanlage. „Das Henkel-interne Pensionsrisikomanagement überwacht dabei die Risiken aller Pensionspläne konzernweit unter Einhaltung der lokalen gesetzlichen Bestimmungen.“

Landesspezifische Rahmenbedingungen

Die bAV des Rückversicherers Munich Re ist ebenfalls dezentral nach Ländern aufgestellt. „Die Ursache dafür liegt in den landesspezifischen Rahmenbedingungen“, berichtet Werner Vogt, Head of Rewards & Pension, Workforce Analytics & Reporting bei Munich Re. „Auf diesen unterschiedlichen Rahmenbedingungen ein einheitliches Modell für die Betriebsrente aufzuziehen, ist sehr komplex.“ Konzernweit hat der Rückversicherungskonzern in der bAV eine Abdeckungsquote von 96 Prozent, ohne dass die Pläne im Einzelnen harmonisiert sind. Deshalb steuert Munich Re die bAV international über Leitplanken. Dazu zählt zum Beispiel der Grundsatz, keine offenen Defined-Benefit-Pläne neu aufzulegen, sondern nach Möglichkeit nur ein Defined-Contribution-Modell anzubieten. „Unsere Pensions-Experten vor Ort haben dann genügend Orientierung, aber auch ausreichend Flexibilität, um die bAV nach ihren landesspezifischen Vorgaben und Bedürfnissen auszurichten“, sagt der Vergütungsexperte.

Natürlich wird auch für die Beschäftigten des Rückversicherers das Arbeitsfeld immer internationaler. „Deshalb ist es wichtig, uns als Arbeitgeber richtig zu positionieren“, betont Vogt. „Die gemeinsame Klammer ist, hier ein attraktives Vergütungspaket inklusive Zusatzleistungen anzubieten, um die notwendigen Talente zu erreichen, an Bord zu holen und zu halten.“ Der Grad des internationalen Alignments kann aber je nach Baustein und nach Geschäftsfeld unterschiedlich aussehen. „Wichtig ist dabei zu hinterfragen, was den Impact auf das Geschäft generiert und welche Komponenten darauf positiv einzahlen.“ Deshalb sind die Policies der einzelnen Geschäftsfelder von Munich Re an einigen Stellen sehr ähnlich, an anderen Stellen bewusst unterschiedlich gestaltet.

Internationale Planharmonisierung bleibt schwierig

Carsten Eckensberger von HPE hält generell eine stärkere internationale Harmonisierung von bAV-Plänen innerhalb von Gruppen und Konzernen für schwierig, selbst innerhalb der EU. „Die Regulatorien und Optionen in den einzelnen Ländern sind sehr unterschiedlich“, so der HR-Experte. „Natürlich möchte man die regulatorischen Möglichkeiten, die ein Land bietet, für die lokalen Beschäftigten ausschöpfen.“ Je globaler ein internationaler Plan werde, desto komplizierter werde es, Steuervorteile, Beitragsbemessungsgrenzen und andere rechtliche Vorgaben für alle Begünstigten geltend zu machen. „Deshalb kommt uns die Direktive bei HPE von der Konzernzentrale, Pläne in den einzelnen Ländern selbst aufzusetzen, sehr entgegen.“

Eckensberger macht auch die Sicht der Beschäftigten deutlich. „Sollte der Arbeitgeber hier versuchen, Pläne, die oft seit vielen Jahren existieren, über einen Kamm zu scheren, dann kann das den Argwohn der Belegschaft wecken, der Arbeitgeber wolle die Betriebsrente verschlechtern. Deshalb lassen wir an dieser Stelle die Hände davon, wenn wir selbst nicht davon überzeugt sind, eingreifen zu müssen.“ Hingegen zeige sich ein Trend zur Vereinheitlichung bei HPE in anderen Benefits wie der bezahlten Elternzeit deutlich stärker als in der bAV.

Für Henkel stellt die Betriebsrente eine Vergütungskomponente dar, und deshalb will der Konzern mit seinen Angeboten jedem einzelnen Arbeitsmarkt, in dem er vertreten ist, gerecht werden. „Eine komplette Harmonisierung ist an dieser Stelle kaum möglich und wenig geeignet“, betont Martina Baptist. „In Teilschritten ist eine Harmonisierung denkbar, etwa im Hinblick auf das beitragsfähige Entgelt.“ Das bedeutet für Henkel: In den Ländern, in denen die lokale Einheit Beitragszusagen im Rahmen von Pensionsplänen macht, kann oft auch ein Teil der variablen Vergütung in die bAV einfließen. Bei leistungsorientierten Plänen sieht das oft schwieriger aus.

„Wir stellen bei unseren Beschäftigten weltweit fest, dass ihnen Flexibilität sehr wichtig ist“, unterstreicht Frau Baptist. Konkret heißt das: Nicht jede Person stuft die Altersvorsorge persönlich als wichtigsten Benefit ein. Deshalb spricht vieles bei den Nebenleistungen für ein anderes Verteilungssystem. Inzwischen hat Henkel für die Beschäftigten in Deutschland ein „House of FlexBenefits“ eingerichtet, für tarifliche Mitarbeiter sogar mit einem individuellen Budget. „Der Wunsch nach Flexibilität bei den Benefits ist in allen Altersgruppen unserer Beschäftigten in Deutschland groß“, sagt die bAV-Expertin.

Strategische Neuausrichtung

Den Trend hin zu mehr Individualisierung von Benefit-Plänen bestätigt Carsten Eckensberger. „Wir bieten unseren Beschäftigten in Deutschland einen Basisplan und einen gematchten Aufbauplan an“, so der Vergütungsleiter. Tatsächlich befassen sich die Kolleginnen und Kollegen in der Regel ab dem 40. Lebensjahr erstmals mit der Altersvorsorge, während in jüngeren Jahren andere Themen wie die Familiengründung und der Hausbau Vorrang hätten. „Deshalb denken wir bei HPE über ein Opt-out für die bAV nach, um den Beschäftigten mehr Entscheidungsfreiheit einzuräumen.“

Auch bei GEA stehen künftige neue Optionen im Rahmen eines Total-Compensation-Ansatzes zur Diskussion. „Der Umgang mit der Barvergütung und dem Bonus wird bereits weltweit einheitlich über die Führungskräfte der Gruppe hinweg vorgeschrieben“, sagt Nikolaos Lymberopoulos. „Auch wollen wir mit unserer Produktpalette für die Benefits und unserer Klimastrategie klare Wachstumsziele verfolgen.“ Hier möchte sich GEA im globalen „War for Talents“ vom Wettbewerb abheben. „Wir werden künftig erstmals über eine Global Benefits Strategy sprechen müssen.“ Darin fließe auch die Philosophie des Arbeitgebers ein, und daraus werden sich Leuchtturm-Benefits ergeben. „Dieser strategische Ansatz muss dann von den einzelnen Ländern auf der Basis der lokalen Marktbedingungen adaptiert werden.“

Munich Re hat bereits für das Headquarter und zwei Tochtergesellschaften in Deutschland ein neues Modell für die arbeitgeber- und arbeitnehmerfinanzierte bAV eingeführt – das AIM-Modell. „Unser Ziel dabei war es, dass der Mitarbeiter eine positive Wahrnehmung der bAV bekommt, sie als attraktiv empfindet, sie einfach nachvollziehen kann und sie intuitiv ist“, erläutert Werner Vogt. Für Beschäftigte, die nur kürzere Zeit beim Arbeitgeber bleiben oder wechselnde internationale Stationen absolvieren wollen, hat der Rückversicherer im AIM-Modell ein Opt-out für die Leistungen auf Altersversorgung geschaffen. „In der Vergangenheit hatten wir hier noch einen klaren Zwang zur Teilnahme an der bAV“, sagt Vogt, „wobei wir dann doch nach individuellen Lösungen für den Einzelfall gesucht haben, die meist aufwendig zu administrieren waren.“

Das AIM-Modell löst die Frage für Neueintritte besser. Ein Neueintritt nimmt im Standard an allen bAV-Zusagen von Munich Re teil, hat aber in den ersten sechs Monaten die Opt-out-Möglichkeit, die Altersleistung abzubestellen. „Dann bekommt der Neueintritt einen monatlichen Betrag zusätzlich zum Gehalt ausbezahlt, muss sich aber um seine Altersleistung selbst kümmern“, erklärt Vogt. „Wenn der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin später merkt, dass er oder sie doch länger bei Munich Re bleiben möchte oder sich die anderen Gründe für das Opt-out geändert haben, besteht einmalig die Möglichkeit eines Opt-ins zu einem späteren Zeitpunkt.“ Munich Re gewährt den Beschäftigten also Flexibilität, die bAV entsprechend der eigenen Lebenssituation zu wählen.

Expats – eine auslaufende Species?

Die Verantwortlichen bei Henkel belassen Expats, die mehrere Jahre für den Arbeitgeber an anderen internationalen Standorten tätig sind, soweit möglich, in den Heimatplänen für die bAV. „In manchen Ländern müssen die Expats automatisch neben dem Heimatplan auch in die Pensionspläne des Gastlandes aufgenommen werden“, sagt Martina Baptist. „Für solche Fälle halten wir in den Versorgungsplänen in Deutschland zum Beispiel Anrechnungsmechanismen auf die Versorgungsleistungen bereit, um Doppelzahlungen für die gleiche Dienstzeit zu vermeiden.“ Aber es gibt auch Länder, in denen ein Verbleib im Heimatplan aus rechtlichen Gründen nicht möglich ist und ein Wechsel in das System des Gastlandes zwingend vorgeschrieben ist. „Ein Wechselzwang hängt in der Regel von der Frage ab, wie das Sozialversicherungsabkommen zwischen der Bundesrepublik und dem betreffenden Staat es regelt“, ergänzt Nikolaos Lymberopoulos für GEA.

Bei Hewlett Packard Enterprise ist die Zahl der Expats in den vergangenen Jahren deutlich zurückgegangen. „Wir lassen in der Regel die Verträge der Home Countries ebenfalls weiterlaufen“, sagt Carsten Eckensberger. „Steht ein Wechsel in das System des Gastlandes an, schauen wir, dass die Person auf dem gleichen Leistungslevel bleibt.“ Hier hält der Hewlett-Packard-Konzern ein internationales Programm bereit, damit Expats durch lange Auslandsaufenthalte bei Pensions nicht schlechtergestellt sind. „Wir rechnen dann hoch, wie viel eine Person an Pensionsbeträgen des Arbeitgebers bei einem Verbleib im Heimatland erhalten würde, und kompensieren entsprechend geringere Beiträge im Gastland.“

Zugleich weist Eckensberger darauf hin, dass längere Auslandsaufenthalte längst keine Voraussetzung mehr sind, um im Konzern eine Karriere zu machen. „Wir haben intern viele Remote-Manager, die dank der Digitalisierung internationale Teams führen.“ Die müssten nicht unbedingt lange physisch in einem anderen Land tätig gewesen sein. „Wenn aber Beschäftigte sagen, sie wollten lieber in den USA für Hewlett Packard Enterprise arbeiten, dann legen wir ihnen in der Regel nahe, bei uns zu kündigen und sich in den USA neu zu bewerben – mit der Konsequenz, komplett aus unserer bAV aussteigen zu müssen.“

Bei Munich Re müssen sich viele Führungskräfte mit einer virtuellen und globalen Aufbauorganisation auseinandersetzen. „Eine Führungskraft hat dann oft Mitarbeiter aus unterschiedlichen Ländern mit lokalen Unterschieden im Team – ob über eine Entsendung oder durch eine international aufgestellte Struktur“, erläutert Werner Vogt. „Allein schon die lokalen Unterschiede in der bAV sind eine Herausforderung.“ Diese Herausforderung steigt dann umso mehr bei konzernübergreifenden Reorganisationen, wenn unterschiedliche bAV-Systeme aufeinandertreffen. „Die bAV ist bei diesen Transfers immer ein erfolgskritisches Thema, und umso wichtiger wäre eine größere internationale Harmonisierung der Rahmenbedingungen.“

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