Zur 7. DVFA Investment Consultant Konferenz hatten sich die Veranstalter ein anspruchsvolles Thema vorgenommen, nämlich den „Einfluss von Unternehmenskultur und Leadership im Asset Management“ auszumachen.

Häufig ist nicht klar, welche Vorstellungen sich mit den Schlagworten Unternehmenskultur und Leadership im Einzelnen verbinden. Eine klare Definition gibt es jedenfalls nicht, eher eine Vielzahl unterschiedlicher Ausprägungen, etwa nach Nationalität, Branche, Unternehmensgröße, Eigentumsstruktur, Marktpositionierung oder nach Managementstil und Performance, Mitarbeiter- und Kundenbehandlung, Talentförderung.

Ein Redner brachte das Verhältnis von Unternehmenskultur und Führung beziehungsweise Leadership im Eingangsvortrag auf die Formel: „Culture is nothing without leadership, but leadership is also nothing without culture.” Beide bedingen sich. Unternehmenskultur muss einen klaren Bezug zur strategischen Ausrichtung eines Asset Managers haben, sie muss wirksam sein, sprich der Organisation Ziel und Antrieb sowie den Mitarbeitern das entsprechende Ethos verleihen. Dazu gehören auch Anreize/Incentives in Form von Erfolgsprämien und Talentförderung, die als Stütze und Verstärker wirken.

Und wo ist der Platz für Leadership? Sie muss die Kräfte dieser Unternehmenskultur sozusagen auf die Schiene bringen und richtig verteilen. Denn, darin waren sich alle Teilnehmer einig, Ziel einer guten Führung muss sein, alle Interessen angemessen auszubalancieren, sprich Performance- mit Kundeninteressen in Einklang bringen, Talentförderung mit Teamgeist, Einfachheit der Geschäftsprozesse mit Fairness gegenüber Mitarbeitern und Kunden sowie – nicht zu vergessen – Unternehmenskultur mit ihrer Governance abgleichen.

Unternehmenskultur und Führung: Kluft zu technischen Fähigkeiten

Wir haben, resümierte er, im Asset Management heute ein enormes Maß an (finanz-)technischen Fähigkeiten. Gegenüber diesen Fähigkeiten besteht eine erhebliche Kluft, was das personelle Potential angeht, das dem Thema Unternehmenskultur und Führung gewidmet wird.

Deutlich wurde im Folgenden zudem, dass zwischen kommunizierter und tatsächlich gelebter Kultur häufig eine erhebliche Diskrepanz besteht. Das gilt nicht nur für die Beispiele VW, Deutsche Bank oder UBS, die sicher die spektakulärsten und medienträchtigsten sind. Allerdings setzt bei den Asset Managern die Diskussion noch etwas früher ein. Da gilt es vielfach, zunächst erst einmal die relevanten Kriterien zu bestimmen.

Das betrifft zum Beispiel die jüngst in der FT von britischen Pensionsfonds aufgeworfene Frage, ob nicht ein grundsätzlicher Interessenkonflikt zwischen Investment Consulting und Fiduciary Management bestehe. Generell wurde dies zwar nicht bejaht. Diskussionsbedürftig wäre ein solcher Anwurf aber wohl, falls tatsächlich rund drei Viertel aller Fiduciary Management Mandate, die Consultants erhalten, ohne vorherige Ausschreibung erfolgten, wie eine KPMG-Untersuchung behauptet.

Auch ein genereller Ruf nach mehr Regulierung wurde nicht unbedingt bejaht. Allerdings muss man wohl konzedieren, dass Regulierung seit der Finanzkrise zunehmend mehr Einfluss auf Unternehmenskultur gewonnen hat.

Nachhaltigkeit für Kultur unverzichtbar

Breiten Raum nahm das Stichwort Kultur gegenüber Kunden ein. Inwieweit stimmen zum Beispiel Performancestreben und Kundeninteresse überein? Einhellige Zustimmung fand die These, dass gute Kultur gegenüber dem Kunden eine Frage der Nachvollziehbarkeit des Managements ist, und dass für gute Kultur Nachhaltigkeit unverzichtbar ist. Das betrifft insbesondere den Zusammenhalt von Managementteams, aber auch die Konstanz der Kundenbetreuung. Inwieweit andererseits einzelne Manager den Kunden zur Verfügung stehen sollten, blieb strittig. Reicht das Anlagegespräch beim Asset Manager oder gehören auch persönliche Treffen andernorts oder im privaten Rahmen zum „Kulturgut“? Dagegen können praktische wie konzeptionelle Einwände stehen.

Ebenso gingen die Meinungen bei dem Thema Staransatz versus Teamansatz auseinander. In der Management-Industrie, so die generelle Meinung, gibt es Platz für beide Ansätze. Das hängt zum Teil auch von dem Managementbereich ab. Starkult hat seinen Platz als Ausdruck für starke Führung und Performanceorientierung, hohe Kompetenz und starke Anziehungskraft auf Kunden wie Talente. Wenn ein Starmanager einen überzeugenden Prozess aufbaut, entstehen auch Freiräume für das Team. Das hat nichts mit Dominanz zu tun. Eine kritische Grenze ist aber dann erreicht, wenn der Staransatz in Dominanz und Selbstüberschätzung mündet.

Weitgehend unbeantwortet bleibt die Frage nach Vergütung versus Kultur. Dass finanzielle Anreize generell zur Kultur gehören, ist unbestritten. Eher ein Reizthema sind hingegen Umfang und Form. Für den nötigen Zündstoff hat zuletzt der neue Deutsche-Bank-Chef John Cryan mit seiner Äußerung gesorgt, dass viele Banker zu viel verdienen und viele Boni falsche Anreize setzten.

Der Weg zu klaren Kriterien ist also noch weit.

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